[正版]全套4册下一个倒下的会不会是华为+以客户为中心+以奋斗者为本+价值为纲田涛黄继伟著作出版社企业管理

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经典修订！畅销80万册后收官之作！任正非：这本书是学习华为的《圣经》！柳传志、冯仑、秦朔、牛文文、吴晓波 联袂诚挚推荐！

书名：下一个倒下的会不会是华为
定价：58.00元
作者：田涛
出版社：中信出版集团
出版日期：2017-09
页码：392
装帧：精装
开本：32开
ISBN：9787508678719

柳传志、冯仑、秦朔、牛文文、陈彤、吴晓波 联袂诚挚推荐
这是《下一个倒下的会不会是华为》新版本！本书历时3年精修原著，60大幅度增改，新增100多位中高层近身访谈、300多万录音资料，再次披露任正非及华为中高层鲜为人知的背后故事。

颠覆外界对于华为的认识，研究华为及任正非的教案级著述。
对华为深刻、系统、的解读，还原一个真实、可信、的任正非！

过去的20多年，华为从未一帆风顺，今后的20年，华为也将困难重重。
是什么驱使着10多万知识分子在全世界攻城掠地、开疆拓土？
又是什么支撑着华为强大的思想力量和意志力？
为什么发展如火如荼的华为一直思考着“生存与死亡”的问题？
“下一个倒下的会不会是华为？”这正是本书期待解开的谜题！

华为之熵 光明之矢（代序）  XI 自序 XXIX

引子
企业管理哲学：华为成功的神秘力量

时代?命运：妄想家任正非 3
道不同，共相谋：4 个男人的故事 6
傲慢的跨国巨头们   6
一代人的宿命   7
丛林法则，胜者为王   8

“巨大中华”，华为脱颖而出 10
神秘力量：任正非的企业管理哲学 13
自创管理教派的“坛主” 13
华为成功的“葵花宝典” 15

悟道?布道?践道?殉道    17

不只任正非孤独，华为也是 19
成功后，欲哭无泪   19
身份的证明   20
孤独，学会欣赏孤独   22

 章
常识?真理：以客户为中心

客户：华为存在的唯一理由 27
“领路者”阿尔卡特的迷茫   27
眼睛盯着客户，屁股对着老板   28
被扭曲的常识   31
“偏离客户，谁来养活我们” 32

“百年帝国”的衰落 34
变化大于变革的时代   34
资本意志，还是客户意志   37
机会主义：盛有毒酒的金杯   39
逆风执炬，必有烧手之患   40

27 年面壁：任正非论“以客户为中心” 42
1987—1994：活下去才有未来   42
“客户在，华为的魂就永远在” 44
“错位的赢家”与华为的创新观   48
拒绝煽情，拒绝喧闹与华丽   52

百年老店，千年庙堂 54

超物质力量：宗教与价值观传承   54
常识推到极致就是宗教   56
万般神通皆是术   58

第二章
常识?真理：以奋斗者为本

小推车推出的世界 500 强 63
华为的 桶金来自哪里   63
“小毛驴拉出来的 500 强” 66

商魂：任正非论“奋斗文化” 68
奋斗的目标：以客户为中心   68
奋斗者剪影：“垫子文化” 72
“狼文化”：视野?意志?品格   75

以邻为鉴：华为不能在舒服中死去 77
罗马街头停摆的钟表   77
18 万大军，孤独行走在世界上   80
客户是华为人的鸦片   82

“筛子论”：以奋斗者为本 87
核聚变效应：工者有其股   87
不上市，则有可能称霸世界   91
筛子文化：简单驱逐复杂   94
被浇注了“鸡血”的“永动机”群体   98

第三章
开放：顺应者兴，逆则衰

伴随毁灭的创造性时代 105
“他从未把华为当作家族企业” 105
向美国企业学习：“刹车”在哪里   109
围猎华为：美国怎么了   112

“四大皆空”逼出开放精神 116
开放是一种思维方式   116
落后也是一种优势   119
美国人将华为洗白了   122
企图独霸世界的华为一定会灭亡   125

华为的开放观：开放但不结盟 127
拿来主义与交“买路钱” 127
结盟就会把自己捆死……   130
“一杯咖啡中汲取宇宙能量” 132

开放是一门思想艺术 135
显，则险矣   135
1998—2008：开放与封闭的错位 10 年   138
“更开放一些，天不会塌下来” 141

第四章
妥协：丛林中的生存之道

史鉴：妥协拯救了一个民族 149
历史学家钱乘旦的华为之行   149

丛林智慧：妥协是金色的   153

“战”与“和”：一切基于实用主义 157
要拉宾，还是要沙龙   157
铁腕与柔性，进攻与妥协   159

“薇甘菊战略”与“投降主义” 163
进攻是    防御   163
聚焦客户，而不是对手   165
“不能被挑逗的红布牵着走” 169

并非一个人的奋斗故事 172
独裁与“有益的专制主义” 172
“把权力关进笼子里” 175

第五章
灰度哲学：欲望的激发与控制

太极八卦：人性万花筒 183
“实事求是四个字，做到好难、好难” 183
秀才?战士?枭雄与将军    188
坐而论道，起而奋斗   190
“萝卜”与“坑”的辩证法   194

创新之敌：黑白不兼容 198
       胸怀：“垃圾处理厂” 198
源与流：包容是一种力量   201
       要摒弃“帝王思想” 206

少年创伤记忆：饥饿与共享 210

华为文化：亦中亦西，非马非驴 216
从“思想云”到“思想雨” 221
“规范性权力”与“观念性力量” 221
“辩证法”与“形而上学” 224

第六章
自我批判：活力是组织之魂

黑洞现象与热力学第二定律 231
“熵理论”与组织疲劳症   231
组织黑洞：腐败、山头与惰怠   234
冷眼看华为   237

耗散结构与自我批判 243
耗散结构与基础价值观   243
逆本能：组织管理的核心命题   246
走出“组织兴亡”的周期律   249
自我批判：方向、方法与节奏   251

“思想批判”与“EMT 宣言” 255
中西兼蓄：太极拳与斗牛运动   255
思想批判：不可复制的文化密码   258
“EMT 自律宣言”：统一硬币的两面   261
EMT 自律宣言   262

  的灭绝与“组织批判” 265
动物论：老虎、土狼、蚂蚁与老鼠   265
好的基因能确保节节胜利吗？   269
宿命与使命：华为何时会死去   273

附录：竞争的结束意味着动力的丧失
—红杉树和热带雨林对组织管理的启示   276

第七章
变革论（上）：“八大症候”与“七个反对”

冰冷的刀锋：不变则溃，则亡 281
蜕变式救赎：摆脱英雄依赖   281
观念，变革的很大敌人   285
华为向“蓝血十杰”学到了什么   289

萧规曹随：保守是个好东西 294
“褪毛工程”：从土匪到战士   294
速成式变革是魔术   298
变革的八大重要症候   303

第八章
变革论（下）：目的高于一切

文化是制度之母 309
《华为基本法》：初次“顶层设计” 309
“兵为将用”，而非“兵为将有” 313
中国式变革：7 000 人“辞职门” 317
这儿的变革静悄悄   321

变革的艺术：时机、节奏、成本与其他 324
变革架构师任正非   324
“鸡飞”与“狗跳” 327

变革是要付出成本的   329
咨询不等于变革   330
“见佛拜佛，见魔杀魔” 332
自我批判先于并优于变革   333

“蓝血十杰”批判 334
冷冰冰的“外科大夫”们   334
变革的目的：“多打粮食” 337
理念?制度?领导者   340

外章
未来的冲击与中国机遇

鸣谢 355

田涛，华为重要顾问。
吴春波，中国人民大学公共管理学院、博士生导师。

这是我读过的 系统地了解华为的论著。

—柳传志 中国 企业家

华为天地，斜为是，正乃非，任由评说；田涛书香，纵说史，横讲理， 点到不止。
—冯    仑 万通控股董事长

历二十余年之努力，华为书写了一部在全球化背景下，从新兴市场起步到 征战全球的壮阔史诗。这部史诗的深层密码是什么？本书提供了可靠的答案。
—秦    朔 中国商业文明联盟创始人

《下一个倒下的会不会是华为》这本书不仅是华为的创业史，也是任正 非企业思想史。华为是中国企业人心中的珠穆朗玛峰，而任正非却像个山洞 里的隐士，不立文字，不传真经。作为任正非身边多年的观察者，田涛和吴 春波此书，可谓 接近任正非的真经。
—牛文文
《创业家》杂志社社长

华为是个民营企业，华为对技术的变化极其依赖，华为是中国真 正意义上的跨国公司，这三条解释了华为领导人任正非的警惕、权变与坚 定。任正非的管理自成一派，从他流传坊间的数十篇讲话中能品味出哲学的 快感。此书是一手猛料，岂能错过？
—刘洲伟
《21 世纪经济报道》创始人

神秘光环尽数剥离，看田涛、吴春波操刀大卸华为—块块有筋肉。
《下一个倒下的会不会是华为》值得你读。
—刘   坚
《经济观察报》总编辑

华为，是中国国际化 成功的企业；任正非，称得上中国 神秘的企业 家；而本书，是至今 能概括任正非企业哲学和华为企业文化的论著。
—陈    彤 小米公司副总裁

时代?命运：妄想家任正非

20 多年前的 1987 年，一个叫任正非的中年男人被当时的主流 社会抛离了，那年他虚岁 44 岁。“4”在汉语的谐音中意味着死亡、 寂灭、消失；但双 4 相加则是 8，在中国南方的方言中是“发”的意 思；而“4×4=16”又代表着“期待顺利”—“要顺”，“6”意味 着“顺”。
在这个充满了明喻、暗喻的多义命运玄机的年龄，任正非开始 了他的商业人生。其实，在此之前，他也有过不到三年的商海经历， 但结果却是以失败者的角色出走。
44 岁的“失败者”任正非创建了华为技术有限公司（以下简称 华为），一家民营企业。从此，任正非与华为成了密不可分的命运共 同体。华为是那个变革年代初期的边缘者、“私生子”，而任正非则 是那个手持长矛、大战风车的堂吉诃德。
20 世纪 70 年代末，伟人邓小平和他的一批志同道合的战友、老

人，在中国大地发动了一场颠覆性的经济革命。从 1978 年到 1988
年，10 年间，中国经济与社会生活发生了巨大变化。几千年来，在 中国，政治家与人文知识分子始终占据着主导地位，农业是这个国 家的经济主脉；商人，作为一种职业，几乎没有什么地位，成功如 吕不韦、胡雪岩之流，也不过是政治的依附者。是邓小平，以其巨 大的政治勇气和对国内外大势的深刻洞察，在中国千年旧体制和 “文革中国”的僵化模式上，拉开了一道敞亮的豁口。
自此，中国有了真正意义上的商业革命，其规模之大、影响力之 巨，世所罕见。商人，作为一个阶层，在中国也慢慢有了自己的地位。 20 世纪 80 年代，中国社会的各个层面都涌动着激情和躁动。邓 小平的改革开放战略需要一批先行者和追随者，更需要一批实践家。 于是，有了一拨“吃螃蟹”的步鑫生、马胜利、牟其中、年广久、
张瑞敏、柳传志等“改革人物”。改革开放的潮流，像一个巨型的旋 涡，把那些旧体制的反叛人群，以及渴望冒险的活跃分子，一下子 吸到了新的未知的万花筒中。
军人任正非，正是在这个时代的节点上，情愿抑或不情愿地成 了被边缘化的商人，而且还是“个体户商人”。
任正非创立的华为，起步的生意是电信设备贸易，用那个年代 的贬义说法，是“二道贩子”。正是这个“二道贩子”，它的创始人 在开业之初就给自己和公司画了一张“大饼”：20 年后，华为要成为 世界级的电信制造企业。
乱世出英雄。在动荡变革的年代谁能成为优秀的领导者？美国 塔夫斯大学精神病学专家纳赛尔?伽米指出：在精神病人中找吧。 他发现，那些在非常时期表现卓越的       人物通常都有精神方面的

疾病。事实上，在华为曾经 艰难的时期，任正非患过抑郁症和焦
虑症。20 多年前，当任正非以一个骑士的做派向他有限的几十个 听众喊出“世界级梦想”的口号时，这些听众要不成了半信半疑的 “信众”，要不干脆背过身说：老板脑子坏了！
与任正非患有同样“妄想症”的人，在那个激荡的年代有一批。 做计算机部件贸易的柳传志，心中的“癔症”是挑战 IBM，20 年 后，他做到了。幻想着炸开喜马拉雅山，引雅鲁藏布江水源到黄河， 用中国的袜子换取苏联飞机的狂人牟其中，后来却进了监牢，据说， 高墙铁网也没能锁住他的激情与狂想。
而在电信制造行业，同样有一批狂人。听听他们为所在公司起 的名称吧：巨龙—“龙”乃中国的象征，前面还有一个“巨”字； 大唐—“唐”，中国历史上 鼎盛的朝代之一，唐朝的简称，也有 “中国精神”的指代意义；中兴—中华复兴；华为—中华有为， 为中国崛起而有为。要知道，这 4 个 具代表性的中国通信制造企
业， 早的创立年份是 1985 年（中兴通讯前身：深圳市中兴半导体
有限公司于 1985 年诞生）。资本短缺、技术匮乏、人才稀少，是当 时这几家企业乃至整个中国通信业的共同的现实。而它们面对的却 是无比强大的对手：普遍拥有几乎百年以上历史的西方公司。
蚂蚁对抗大象，需要一批梦幻家，一批富于想象力的理想主义 者。让我们记住这 4 个 20 多年前的中年男人吧：巨龙的创始人邬江 兴、大唐电信的创立者周寰、中兴通讯的创始人侯为贵、华为的创 立者任正非。
在后来的 20 多年中，这 4 个男人，在中国和世界的电信界，演 绎了无数曲折的、过山车式的、激荡人心的商业和人生的悲喜剧。

道不同，共相谋：4 个男人的故事

傲慢的跨国巨头们

百废待兴，百业待举。这两个词，在 20 世纪 80 年代的中国， 几乎成为各级官员口中和新闻记者笔下 热门的口号之一。在一个 曾经靠口号和语录治国的国度里，往往一个热门词即代表着那个时 期的社会与政治焦点。的确，中国在结束了一场浩劫之后，社会和 经济生活却依然处于半停滞状态。邓小平以“改革开放”的口号， 激活了僵化的体制，解放了生产力，更实现了对人的解放。经济建 设呈现出一派生机勃勃的景象，速度与效率成为 10 亿中国人的主旋 律。然而，电力、交通、通信等基础设施却远远滞后于发展的节拍。 尤其是通信业，1978 年我国的局用电话交换机总用量只有 405 万门， 电话用户不到 200 万户，电话普及率仅为 0.38，世界排名在 120 名之后，低于非洲的平均水平。当时装一部电话是奢侈行为，只有 少数阶层才能独享。而此时距美国人亚历山大?贝尔发明电话 已过去 100 多年。通信设施的极端落后，已经成为国民经济大发展 的几大瓶颈之一。大规模、快节奏地推进通信设施建设，在当时的 中国成为一项 紧迫的战略。然而，中国自己在通信产业领域却几 乎是空白，没有一家稍微像样的电信设备企业。于是，便有了后来 的“以市场换技术”的重大决策。此时，正值全球范围兴起了一场 信息技术革命。中国在通信领域的率先开放，既推动了我国通信设 施的建设步伐，又实现了与世界信息技术发展潮流的对接。

应该说，当时的“以市场换技术”的战略是极富远见的。而汽
车工业则相反，多年的市场保护主义使中国的汽车制造业始终处于 落后追赶的境地。
开放，必定充满着阵痛。曾几何时，西方公司大举进入中国市 场，高价格、低服务，甚至无服务。今天程控交换机每线价格 10 美
元左右，而当年的价格是每线 500 美元，整整高出 50 倍！而且还要 等很久才能交付产品。卖方即上帝—这在拥有悠久商业传统的西 方国家，几乎是极荒谬的逻辑，但在 20 世纪 80 年代的中国通信市 场，却是事实。“七国八制”（其后变成了“八国九制”）—日本的 富士通株式会社（1935 年创立，以下简称富士通）、日本电气股份有 限公司（1899 年创立，以下简称 NEC）、瑞典的爱立信公司（1876 年创立）、比利时的贝尔公司（1877 年创立）、法国的阿尔卡特公司
（1898 年创立）、德国的西门子股份公司（1847 年创立，以下简称西 门子）、美国的 AT&T（1877 年创立；1996 年 4 月，其网络系统与 技术部门独立为朗讯科技）、加拿大的北方电讯公司（1895 年创立， 1998 年与海湾网络合并成北电网络公司）、芬兰的诺基亚公司（1865 年创立）等，跨国巨头们以傲慢的姿态，在中国市场上高价销售产 品的同时，也享受着市场征服者的胜利的快感。

一代人的宿命

必要的学费与代价，换来的是通信设施建设的快速发展；同时， 国家的决策者们也适时启动了中国通信制造业的发展战略。20 世纪 80 年代中后期，国内诞生了 400 多家通信制造类企业，国有企业、

民营企业，多种所有制背景的公司，纷纷崛起。“国有企业”的代表
人物有邬江兴（1953 年出生），一位在职的解放军军官，曾被称作通 信行业的“民族英雄”“中国大容量程控交换机之父”，邬江兴是巨 龙的创始人，现为军事院校少将校长；周寰（1944 年出生），原邮电 部科技司司长，留美归国人士，曾任信息产业部电信科学技术研究 院院长，后来创办了大唐电信；侯为贵（1942 年出生），航天部下属 企业 691 厂技术干部，1985 年南下深圳，创建了中兴通讯。毋庸置 疑的是，他们和他们所创立的企业，在当时的背景下，都肩负着某 种国家使命，即为中国的通信事业建功立业，在不远的未来向西方 巨头发起挑战！
而民营企业又何尝没有民族使命感呢？ 1987 年创立华为的任正 非，当时提出的口号是：做民族通信企业的脊梁！
这是一代人的宿命。他们，出生于 20 世纪四五十年代，浓重的 家国情怀，强烈的理想主义色彩、使命感、道德感、       欲与清教 徒般的奉献精神集于一身。这一代人中的佼佼者，内心中总是燃烧 着火焰，充满着躁动，以及对固有环境的反叛，所以，每当时代赋 予他们一丁点儿的机会时，他们都会选择出走和挑战，哪怕胜算并 不是很大。“巨大中华”的这 4 位领军者，就属于这一类人。
很可惜，那样的荡漾着激情的改革年代，和那一代创业者身上 所散发的生命光芒，在今天的中国，似乎再也找不到了。

丛林法则，胜者为王

审视刚刚逝去的历史，你无法不对这一代老派风格的“堂吉诃

德”们表示由衷的敬意。“巨大中华”创立初始，都面临着资金、技
术、人才极端匮乏的巨大困扰。即使是国家倾力支持、扶植的国有 企业，也常有方方面面捉襟见肘的时候，而华为创业时的资本只有 21 000 元人民币。但它们面对的，却是世界上 强悍的竞争对手。
欧美日 9 家公司，至今已经活了 1 139 岁，平均年龄为 126.6 岁，9
家公司中有 8 家都是百年老店。 在中国人自己的家门口，刚刚出生不久的牛犊们，几百家小企
业，以各自为政的方式展开了与西方大象们的血腥竞争。为什么说 血腥呢？客观上，丛林法则就是血腥的，“巨大中华”的成长，正是 奠基于数百家中小企业被大象踩死的累累白骨之上。到后来，曾经 冲在 前面的“功勋企业”巨龙也倒下了……
沧海桑田。20 多年过去了，中国的通信产业突飞猛进，成为中 美欧三足鼎立格局之中的一方“巨足”。这“巨足”，从小到大，从 弱到强，屡战屡败，屡败屡战，决战于国内市场，决胜于全球市场， 使昔日的诸多西方巨头望而生畏。而实际上，它们中的一些企业合 并的合并，衰亡的衰亡，唯有爱立信等少数“老派贵族”仍在与华 为、中兴通讯这样的“中国幽灵”持续竞争着……2010 年，华为进 入《财富》世界 500 强，排名第 397 位，是中国进入该排行榜的唯 一一家民营企业，2014 年排名第 285 位，2016 年，排名第 129 位； 在全球通信产业中，华为 2013 年排首位，已超越长期处于老大位置 的爱立信。
任正非当年所预言的“世界通信制造业三分天下，必有华为一 席”，已经成为现实，他现在思考的则是：如何平衡国际商业生态环 境？如何实现华为在全球化扩张中的和平崛起？

“巨大中华”，华为脱颖而出

爱立信全球总裁兼 CEO 卫翰思（Hans Vestberg）先生说：“我 们很尊敬华为这样的对手。”
3Com   总裁布鲁斯?克勒夫林指出：“任正非的故事如果放在美 国的话，那也是一个令人惊异的成功者的故事。”
英国《经济学家》认为：“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。” 美国《时代周刊》惊呼：“这家公司已重复当年思科、爱立信这 些卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为
危险的竞争对手……” 十年前，《华尔街日报》记者向思科系统公司（以下简称思科）
CEO  约翰?钱伯斯（John  Chambers）提问：“在所有的公司中，哪 一家让你 担心？”钱伯斯毫不迟疑地回答：“这个问题很简单，25 年以前我就知道，我们 强劲的竞争对手将会来自中国，现在来说， 那就是华为。”
其中或许有溢美之词，但在中国，还从来没有一家企业能像华 为这样，令欧洲人、美国人为之脱帽，让其国际竞争者心生敬畏。
为什么会是华为？天时、地利乃是根本。30 年前，华为以“有 限公司”的方式诞生在深圳一栋居民楼内，三个人，两万多元创业 资本，老板任正非是个通信制造的门外汉（当时深圳市政府〔1987〕 18 号文件规定，成立民营科技公司，注册资本不得低于两万元人民
币，股东不得少于 5 人，而任正非当时只有 3 000 多元，不得不拉一 些人集资以获得营业审批，后来这些人获得高额补偿，拿回了早期 的资本。任正非一人前行，这也为大规模向员工配股打开了窗口）。

30 年后的 2017 年初，华为拥有 18 万员工，在世界 170 多个国家和
地区建有分公司或代表处、研究所，国际专利申请数量排名世界前 列，为全球 1/3 以上的人口提供服务……
华为以无可辩驳的成就验证了邓小平改革开放思想的成功。 天在变，道亦在变。但如何变？变向何方？ 20 世纪 80 年代初期
的中国，从上到下是兴奋的、茫然的。就连总设计师邓小平也给不 出一个明晰的蓝图，“摸着石头过河”“黑猫白猫论”，在当时的政治 语境下，形象、简洁，却不易操作。那时候，下海经商的一批弄潮 儿，若没有一点鲁莽的冒险精神，没有一点天真，是很难下决心的。 好在，邓小平倡导“实验哲学”，鼓励全社会勇于试错，错了再 推倒重来。结果是，各阶层人群的思想和能量得到很大的释放，中 国的渐进梯度的改革模式也获得了巨大成功。从计划经济到有计划
的商品经济，到商品经济，再到市场经济，一波三折，几经反复， 企业家们在起起伏伏的制度颠簸中或沉沦、或折戟、或成熟、或崛 起……体制的螺旋式演变有上升，有倒退，但 30 多年来总的指向是， 越来越向市场化的方向曲折推进。
“巨大中华”4 家企业的兴衰沉浮是对改革开放历史沿革的 佳 诠释。
20 世纪 80 年代中后期，由军队里的一批中重要科研人才创建 的巨龙，曾经是当时通信行业的一颗耀眼的明星。原邮电部下辖的 大唐电信、航天部直属的中兴通讯，在计划经济为主导地位的时代， 与巨龙一样，无疑都是国家的宠儿。国家资本全力支持，市场扶植 政策 倾斜，尤其是人才。那时候，人才流动的价值取向是“铁 饭碗”，进政府部门和国企是一选择（20 多年后的今天依然是很

多人的首选），军企当然更好。很显然，华为这类被边缘化的体制弃
儿，在那个时期，成功的可能性是很小的。然而，体制在阵痛中渐 变，到一定临界点时，也在突变。20 多年过去了，先是巨龙衰落了、 消失了，大唐电信也被远远甩在了后面。昔日的体制优势所赋予军 企、国企的商业优势，到后来的风云变幻的制度变迁与人、与组织 的竞跑中，越来越成为发展的包袱。僵化的决策程序、板结的人事 文化、僵硬的激励机制……即使再有勇气和魄力的企业       也难以 改变这一切。而通信市场，却越来越自由化和国际化，企业如果不 能适应变化，以柔软的身段去创新和提升，溃败与没落是必然的。 同行业的一些西方百年巨头，也同样在管理上患了“动脉硬化症”， 近 10 年纷纷衰落了。
中兴通讯是个例外。中兴通讯创建于深圳，虽系国企，却尽得 旧体制和新体制的双轨优势。创业之初和多年的成长，国家资源的 配置应该是丰厚的，不亚于巨龙与大唐电信。但地处深圳，中国市 场经济改革的试验区，中兴通讯拥有与特区之外的其他国企相比自 由得多的体制创新的空间。仅“国有民营”这一步改革，在 10 多年 前，就为中兴通讯赋予了巨大的发展活力与潜力。
而华为呢？一个旧体制的弃儿，如果不是在深圳，也许在襁褓 之中就被扼杀了。
中国改革派       们 30 多年前的很大创造之一就是实验哲学。实 验主义思想在时间跨度上推进了制度的演变，在空间维度上确立了 一批创新和冒险的区域性样板，如深圳特区。计划经济模式在这里  先被扬弃，人身依附关系在这里也要稀薄得多。内地众多的国有 企业和部委、地方省市利用深圳相对宽松的体制，都在深圳开了

“窗口”，竞相开展体制变革的试验，如航天部下辖的中兴通讯等。
华为这样的民营公司也自然拥有相对宽松的成长环境。 试想，如果不是在深圳特区，华为的千人，到后来的 8 万多人
的员工持股计划能够得以通过并实施吗？ 21 世纪初，在内地省份， 这种做法仍被定义为“非法集资”。
国运乃大运。人或组织，都不能摆脱命运的引力与斥力而发展、 而成长。在传统制度的框架内，联想集团创始人柳传志显得过于灵 动和反叛，所以郁郁而不得志。改革开放后，他选择冒险，在未知 的空间左冲右撞，迂回前进，缔造了联想集团这样的商业神话。华 为更是国家开放与进步的剪影。一个被称作“个体户”的民企，一 个军队转业的副团级技术干部，没有任何政治和社会背景，以 30 年 率领十几万知识劳动者的艰苦卓绝，换来的是一家世界级的优秀企 业，秘诀固然很多，但根本的只有两点：环境的变化与人的创造， 这两者缺一不可。
可以说，华为是在与制度改革的正向竞跑中脱颖而出的。

神秘力量：任正非的企业管理哲学

自创管理教派的“坛主”

华为为什么会成功—超越了中国的、西方的众多同行，而位 居世界一？

固然，国家的进步、制度的变革是重要的，华为不可能“揪着
自己的头发冲出地球”。但是，在同一个时代、同一片天空下，中国 曾经有过的 400 多家与通信相关的企业大多已经消亡，而即使在深 圳这样的新制度实验区，20 多年后，6 家 具中国品牌价值的企业， 除华为外，招商银行、中国平安、万科地产等均属国有体制脱胎而 来，从完全的“民营”小草成长为参天大树的并不多。
20 世纪 80 年代至今，中国掀起了人类历史上很大的商业潮，所 有的船只被浪潮托了起来，但有些则很快被巨浪吞没，更多的舟船 随波逐流，也许在漂流的苦旅中撞上礁石，或者在沙滩搁浅……只 有少数的船只冲上浪涛之巅，并且在顺风或逆风中来回颠簸， 终 驶向新大陆……
这种情形体现着命运与目标、偶然性与必然性、机会主义与奋 斗之间的多种非线性逻辑关系。
改革开放几十年，我们听到和看到太多中国民营企业崛起、衰 落、垮台的惊心动魄、凄风苦雨的故事。一部商史，乃一部血泪史。 为什么华为这艘小船演进成了世界级巨舰？难道有一种神秘 的力量，或者命运的特殊安排？是偶然性事件还是必然性结果？可 不可以复制？西方少数政客对之质疑、猜忌，媒体也曾经企图“揭 秘”，并且极尽渲染，一些中外经济学家和管理学家也对解剖这具
“东方标本”充满兴趣……
华为目前有 18 万员工，大部分是知识分子，而这 18 万人的个 人意志是如何被凝聚起来的？其能力和潜力是如何迸发出来的？还 有，华为人的精神       任正非，仅仅拥有 1.4 的股权，他的个人权
威又是如何树立起来的？而且 30 年始终如一？回答清楚以上问题，

华为成功的密码也就自然解开了。
西方有媒体评论，任正非把华为宗教化了，任正非是这个商业 帝国的教父。如果不带贬义的话，这段评论有一定道理。任正非从 骨子里就不是一个模仿者，所以他几乎一生与孤独为伍。虽然没有 明言，但其实他从本质上不完全遵循传统教科书的管理理论，他是 一个自创“教派”的坛主。一方面他是个“冥思者”，长达几个月、 几年地执着思考某个观点；另一方面，他又善于与高层团队、外部 专家、客户、学者等进行反复沟通，在信息充分开放的环境中完善 自己的思想，使之成熟，并且体系化。

华为成功的“葵花宝典”

华为是一个充满了思想力的企业。30 年来，任正非正式或非正 式地、公开或私密地、系统或零碎地，表达过关于华为发展的无数 观点，累积的文章、讲话稿、会谈纪要等超过数百万字。可以说， 正是这些如珍珠般串接起来的思想，使华为从“青纱帐”中走了出 来，成为一家全球化的企业，这些正是华为有别于中国乃至世界上 绝大多数企业的根本所在。更重要的还在于，在这个思辨色彩浓重 的组织里，思想总是能得到有效的执行。
华为的成功是企业管理哲学的成功—这么说一点也不过分。 任正非说：“我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了拥有自 己，其实一无所有。”“一切进步都掌握在自己手中，不在别人。”“制 度与文化的力量是巨大的，不是上帝……”这即是华为成功的“神 秘力量”—

我可以告诉你，释放出我们 10 多万员工能量的背景是什
么，就是近 20 年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗 礼。如同铀原子在中子的轰击下产生核能量一样，你身上的小 小的原子核，在价值观的驱使下，发出了巨大的原子能。

“企业管理哲学”代表着顶层的“形而上”的设计，这是任正非 等少数人的，他和他们必须天马行空，多务虚少务实，勤于思 考、思辨，仰视星空，着眼于未来。
“方法论”则是制度的建设与架构，这是高层管理者全力关注的 问题；       是务虚主义者，管理层则代表着“功能派”，他们必须对 企业       的哲学思考具体化、技术化以至固化。
华为已经初步形成了一个稳态与动态相融合的“金字塔”，  高层是组织的思想       群体，次高层是一批企业战略家和技术       ， 第三层面是数百位各个功能体系的指挥员，他们必须具备战略思维， 同时又有调兵遣将、决策局部战役的统帅力；第四层是数千位经营、 管理与研发方面的中基层管理者、技术领头人；“金字塔”的基座则 是 10 多万普通的知识员工，他们代表着华为这架商业战车真正的战 斗力与竞争力。
20 多年后的今天，回头审视任正非的一系列讲话、观点，让人 感到惊异的是，他的基本思想从未改变过，这就是以客户为中心， 以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。正如任正非所言：“是什么使华 为快速发展呢？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。这就 是‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的文化。 这并不是什么背景，更不是什么上帝。”

这是华为一贯秉持的核心价值观。在此基础上，又进一步形成
了“开放、妥协、灰度”的管理哲学。这三句话、六个字让任正非 和他的高层领导集体反复体悟、咀嚼了 30 年，并不断地丰富和系统 化，以至于成为华为有别于任何企业的文化胎记，称得上是一部华 为的“葵花宝典”。

悟道?布道?践道?殉道

任正非企业管理思想形成的过程，我们称之为：悟道，参道。 “悟”与“参”，岂是那么容易？其中浸透了成与败的总结，长期不 怠的阅读、交流与思考，以及精神上炼狱般的折磨。而且，还必须 有节制。思想家与精神病人的相同之处在于思想细胞的高度活跃， 区别则在于前者善于管理自己的妄想，而后者永远不能约束自己。
任正非做到了，所以他始终处于思考状态，但并没有癫狂。在 思想被实践的过程中，华为又不断在企业内部倡导一门“工具哲 学”：自我批判。任正非讲，变化是永恒的，所以观念也要随之改 变，思考一刻也不能停息。换个角度讲，华为的成功也在很大程度 上源于多年来所反复坚持的自我批判的文化，从上到下，无一例外， 无一人例外。
布道，宣道。传播思想是牧师的任务，但任何一座教堂的牧 师首先是悟道的先行者，同时也必须是虔诚的布道者。任正非便是 “华为之道” 富蛊惑力的传播大师。他写的《我的父亲母亲》《北 国之春》等文章被翻译成了几十种文字，他在公司内部的每一次讲 演、发言都能潜移默化地起到“洗脑”（华为人语）的作用。而他与

客户、一些国家的政要人士、商界巨头的交流，每一次也都给对方
留下关于华为的深刻印象。 华为反对“口号治企”，崇尚以系统的价值观统领团队。所以，
在华为，有多种方式，包括新员工培训、重要干部训练班、青训班、 网络培训课程、各类务虚会、业务会议等，都不忘强调和宣讲华为 的企业管理哲学：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋 斗。不厌其烦地对大大小小的管理者进行诵经般的灌输，百变不离 其宗地反复强化，其结果是，10 多万人的队伍，几乎清一色的中高 级知识分子，他们出身、个性迥然不同，但血液中全都流淌着相同 的商业价值观，这不能不说是一个商业奇迹、思想奇迹。
践道。华为不是教堂，不是哲学沙龙，也不是坐而论道的商学 院。华为的企业管理哲学需要落地生根，需要结出果实。而对企业 管理哲学的实践与应用是要下大力气的。
首先，“道”与“术”的建设在华为是相辅相成的。比如，华 为推崇艰苦奋斗，但相对应的功能设计是：共享—高出于业界水 准的薪酬、奖金体系与普遍持股共同构成的物质激励，“奋斗者与贡 献者则得到提拔”的公平公正的“机会激励”等，从而让奋斗者共 同享受公司发展的成果；渐进—也是华为管理的一大特征，任正 非反复讲，保守是个好东西，不能总是变革与创新，一个组织的成 长一定要保持行之有效的东西不变，也许它的效率略低一些，但稳 定的总成本也会低一些，总是折腾的企业随时会垮掉；专注—耐 得住寂寞，在一个喧嚣的时代已是十分不易，而抵挡住诱惑，尤其 是在各种机会纷至沓来之时，保持专注，坚守定力，更是十分困难。 华为把这一条写进《华为基本法》中，以“法”的形式约束决策者