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从英特尔、谷歌、脸书到领英， 30多年来，约翰·杜尔如何用OKR四大利器

帮助他们快速成长、撼动世界

拉里·佩奇、比尔·盖茨、里德·霍夫曼、谢丽尔·桑德伯格等硅谷高管集体推荐！

书名：这就是OKR

定价：68.00元

作者：约翰杜尔

出版社：中信出版集团

出版日期：2018-12

装帧：精装

开本：32开

ISBN：9787508696881

“OKR”之父、硅谷传奇投资人约翰·杜尔 系统阐述OKR

从英特尔、谷歌、脸书到领英，从盖茨基金会到摇滚歌手波诺，30多年来，约翰·杜尔如何用OKR四大利器，帮助他们撼动世界？

谷歌创始人拉里·佩奇做序，比尔·盖茨、里德·霍夫曼、谢丽尔·桑德伯格、戈登·摩尔、约翰·钱伯斯、沃尔特·艾萨克森、吉姆·柯林斯……鼎力推荐

1.作者系统讲述OKR。约翰·杜尔是全球风险投资人，投资企业包括谷歌、亚马逊、领英、facebook等，创造了超过1000亿美元的利润；约翰·杜尔从20世纪70年代起就在硅谷互联网企业、高科技企业和初创企业推广OKR，被称为“OKR之父”，不论在谷歌、亚马逊，还是领英，OKR的落地都是作者操刀。

2.本书有大量宝贵案例，不同企业一线实践者讲述，会隔靴搔痒。你能想象谷歌的CEO手把手教你当初是怎么用OKR获得谷歌浏览器用户的吗？你能想象比尔·盖茨讲述OKR是怎么帮助基金会的吗？你能想象YOUTUBE的CEO和工程副总一起教你如何利用OKR实现用户数的几何级增长？……

4.案例丰富，普适性强。本书包含OKR在不同领域、不同规模的公司的落地情况，普适性更强，不同企业都能找到自己对标的企业。

5. 译者加持。本书由北京大学光华管理学院曹仰锋和对外经贸大学管理学院王永贵院长联袂翻译。

这本书是传奇风险投资人约翰·杜尔的作品，揭示了OKR这一目标设定系统如何促使英特尔、谷歌等科技巨头实现爆炸性增长，以及怎样所有组织的蓬勃发展。

20世纪70年代，在英特尔担任工程师时，杜尔接触到OKR。之后，作为一个风险投资人，杜尔不遗余力地将这一管理智慧，分享给50多家公司和机构，包括谷歌、亚马逊、领英、脸书、比尔及梅琳达·盖茨基金会，甚至摇滚歌手波诺的公益项目。在杜尔的帮助下，任何公司只要顺利践行OKR，都会获得高速的发展。

OKR聚焦于目标和关键结果的设定，通过四大利器——聚焦、协同、追踪和延展的协同作用，揭示了企业运营重要的方面，使目标自上而下地统一，确保管理者和员工处在正确轨道上，强化企业整体，提高企业业绩、工作满意度和员工保留率。

在《这就是OKR》一书中，杜尔根据自己多年来在不同规模的企业和组织中传播OKR的经验，采用人称和精彩的案例研究，以及包括比尔·盖茨、波诺在内的许多人的亲述，来展示在OKR体系的协调下，各种不同的企业都各自实现了令人瞩目、灵活快速和爆炸性的增长。无论是初创企业，还是不同规模的企业，这本书都将有助于它们获取同样的魔力。

推荐序／希望19年前就遇到这本书VII

上篇

第1章当谷歌遇见OKR／3

第2章OKR之父／23

目标管理的先驱／30

量化产出／32

英特尔的命脉／34

格鲁夫：OKR的实践者／36

格鲁夫留给我们的／39

第3章“粉碎行动”——英特尔公司的故事／43

转瞬之间／53

更高的目标／55

第4章利器1：对优先事项的聚焦和承诺／59

在一开始的时候……／61

清晰沟通／63

关键结果：关心和支持／64

做什么、如何做和何时做／65

匹配关键结果／66

完美与／68

少即是多／70

第5章聚焦：Remind的故事／73

推特教育／78

利用种子资金扩大规模／81

成长目标／83

OKR留给我们的／86

第6章做出承诺：Nuna科技的故事／87

第7章利器2：团队工作的协同和联系

保持协同／100

伟大的层级与关联／101

沙滩独角兽公司：梦幻橄榄球队／102

激活基层／107

跨职能协调／110

第8章协同：减肥宝的故事／113

跨团队／119

未确认的依赖和增强／123

对准北极星／126

第9章连接：财捷集团的故事／129

来自云端的实时数据／137

全球协作工具／139

横向连接／141

第10章利器3：责任追踪／143

OKR导师／147

时时追踪／149

总结：清零与重复／152

第11章跟踪：盖茨基金会的故事／159

使目标具体化／164

第12章利器4：挑战不可能／169

我们需要挑战／174

“10倍速”原则／177

挑战性目标的调整／179

第13章延伸：谷歌浏览器的故事／183

新的应用平台／187

重新定位浏览器／188

升级目标／189

深度发掘／191

尝试失败，尝试成功／193

下一个前沿／195

第14章延伸：YouTube的故事／197

当你不能打败他们时……／204

巨石理论／205

更好的衡量标准／206

“观看时长”是重要的衡量标准／207

制定不可思议的“数字”目标／209

设置挑战性目标的规则／210

加快进度／211

相互支持／214

学会宏观思考／218

下篇

第15章持续性绩效管理：OKR和CFR／221

重塑人力资源管理／225

“友好”分手／228

对话／230

反馈／232

认可／234

第16章抛弃年度绩效评估：Adobe的故事／237

第17章每天烘焙得更好一点：Zume比萨的故事／247

设定能够实现的目标／253

更严肃的纪律／255

更积极地参与／256

更高的透明度／259

更团结的队伍／260

更优质的对话／262

更开放的文化／263

更的／265

第18章文化／267

第19章文化改变：Lumeris的故事／281

人力资源变革／286

OKR的“复活”／288

透明度是“毋庸置疑”的／289

“推销”未完成的目标／291

第20章文化变革：波诺的ONE运动／295

向自己挑战／300

与OKRs一同成长／302

以客户为中心／303

衡量热情／305

OKR是一种思维方式／307

第21章未来的目标／309

致敬／313

资源1谷歌公司的内部OKR模板／323

资源2典型的OKR周期／333

资源3沟通：绩效对话／334

资源4总结／338

资源5延伸阅读／345

致谢／347

译者后记／347

注释／355

约翰·杜尔(John Doerr)，风险投资公司KPCB合伙人、董事长，谷歌公司董事。作为全世界具有传奇色彩和创意又不拘一格的风险投资家之一，约翰·杜尔从1980年开始，参与了众多硅谷成功企业的早期投资，包括谷歌、太阳微系统公司、康柏、亚马逊、网景、财捷、莲花软件等，在短短10年内创造了高达1000亿美元的经济价值，创造了19.2万多个就业机会。同时，他还担任多家上市公司的董事，包括谷歌、财捷、亚马逊和太阳微系统公司等。

从改革到推进机器学习的应用，他热衷于鼓励重新设想未来。在KPCB之外，约翰与社会企业家合作致力于改变公共教育、气候危机和全球贫困。此外，他还是奥巴马基金会和非营利组织ONE的委员。

第1章

当谷歌遇见OKR

1999年秋天，我来到硅谷中心地带101高速公路旁的一栋两层楼高的L形建筑，这是谷歌公司早期的总部。我准备了一份礼物。

两个月前，谷歌公司租用了这栋建筑物，并在帕洛阿尔托市中心的一家冰激凌店上方扩建了一处空间。在此之前的两个月，作为风险投资人，我押下了19年来大的赌注—投资1 180万美元，为从斯坦福大学辍学的两个学生创办的公司提供了12%的投资。之后，我加入了谷歌公司董事会，不论是在经济上，还是在情感上，都竭尽所能帮助谷歌公司取得成功。

在成立不到一年的时候，谷歌公司就明确了它的使命：“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。”这听起来可能很宏大，但我对拉里·佩奇和谢尔盖·布林充满信心。他们很自信，甚至有些自负，但好奇心十足，凡事都会深思熟虑。他们愿意倾听，也愿意传播自己的思想。

谢尔盖精力充沛、机智灵活，并且很有主见，能轻而易举地跨越知识间的鸿沟。作为苏联出生的移民，谢尔盖是一位精明而富有创造力的谈判者，也是一位有原则的。他不安于现状，总是努力争取更多，甚至还会在会议期间趴在地板上做一组俯卧撑。

拉里则是工程师中的工程师，他的父亲是计算机科学的先驱。他说话温和，但不墨守成规，是一位有10倍理由叛逆的人：他想让互联网的相关性呈现指数级增长。谢尔盖打造了基于技术的商业模式，拉里则努力研发产品，并尝试探索前所未有的新想法。拉里是一位既仰望星空又脚踏实地的思想家。

那年年初，当谢尔盖和拉里到我办公室推销他们的产品时，他们只展示了17张幻灯片，并且仅有2张幻灯片带有数字（他们在其中加了3幅动画，只是为了让幻灯片看起来更加充实）。尽管谷歌公司与《华盛顿邮报》达成了一项小协议，但它当时并没有展示出投放关键字广告的价值。作为市场上第18个出现的网络搜索引擎，谷歌的起步有些晚了。放弃先发制人的优势通常是致命的，尤其是在技术领域的竞争中。

但这一切都没能够阻止拉里向我讲述市场上搜索质量低下的问题，这些问题可以在多大程度上得到改进，未来的搜索引擎市场会有多大，等等。尽管当时他们连商业计划都没有，但他和谢尔盖都非常确信他们能够突破上述这些问题。即使是在产品的公开测试阶段，他们的网页排名算法也比竞争对手更好。

我问他们：“你们认为这个算法的市值能有多大？”彼时，我在心里已经大致计算了一下：如果一切正常，谷歌公司的市值可能会达到10亿美元。不过，我还是想看看他们的梦想到底有多da

拉里回答说：“100亿美元。”

为了确认我没有听错，我说：“你是指市值，对吧？”

拉里回答说：“不，不是市值。我指的是收入。”

我惊呆了。按照一家赢利的科技公司的正常成长速度，100亿美元的收入意味着1 000亿美元的市值。这是微软、IBM（国际商业机器公司）和英特尔三家公司市值的总和，这显然是一个比独角兽公司更稀有的存在。但对拉里而言，他并没有吹牛，他只是经过了冷静判断和深思熟虑。这真的让我印象深刻，我没有再与其争论。他和谢尔盖决心改变世界，我相信他们有这个能力。

早在Gmail邮箱、安卓操作系统和Chrome浏览器诞生之前，谷歌公司就有很多远大的理想。它的创始人们都是典型的远见卓识者，具有极强的创业精神。他们所缺乏的是管理经验。对于谷歌公司来说，要产生的影响力，甚至让这种影响力达到顶峰，创始人就必须学会做出艰难的选择，让他们的团队走上正轨。考虑到谷歌公司的高风险偏好，他们需要停止对失败者的投入—快速结束那些失败的项目。

不仅如此，他们还需要及时、相关的数据，以便地跟踪项目进展，衡量重要的结果。

因此，在山景城那个温暖的日子里，我带着我的礼物来到谷歌公司。这个礼物是一个在世界范围内都非常的执行工具，我次使用它是在20世纪70年代，那时我正在英特尔公司担任工程师。彼时，安迪·格鲁夫是伟大的管理者，正管理着我所见过的好的公司。自从加入了门洛帕克市的风险投资公司克莱纳–珀金斯–考菲尔德–拜尔斯（Kleiner Perkins Caufield & Byers，简称KPCB）之后，我已经把格鲁夫的理念传播给了50多家企业。

显然，我对企业家怀有极大的崇敬之情。作为一个资深的技术人员，我非常崇尚创新，也目睹了太多的初创企业在业务增长、公司规模及目标达成之间的挣扎。所以我总结出了一个哲学道理，也就是我的口头禅：想法很容易，执行重要。

20世纪80年代初，我从KPCB公司休了14个月的长假之后，来到了太阳微系统公司，并担任台式计算机部门的领导。突然间，我发现自己管理着数百人的团队，心中非常忐忑。但安迪·格鲁夫提到的这个系统就像风暴中的城堡，帮助我在每次会议中都能清晰地表达自己的想法。它为我的执行团队赋予了力量，并使整个团队紧密地团结在一起。当然，在这个过程中我们犯过错误，但同时也取得了惊人的成就，包括提出新的RISC（精简指令集计算机）微处理器架构，这从根本上确保了太阳微系统公司在工作站市场上处于领先地位。这么多年过去了，我认为这套管理系统是我带给谷歌公司重要的礼物。

在英特尔公司的管理实践，对我在太阳微系统公司的工作帮助颇大，而且至今仍能给我很多启发。这种管理方法就是“目标与关键结果法”（Objectives and Key Results，简称OKR）。这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。目前，OKR并不是万能的，它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是，如果这些基本要素能够到位的话，OKR就能引导个人和团队走向顶峰。

那天，几乎整个谷歌公司的人都聚集在一起，听我讲授OKR，包括拉里、谢尔盖，以及玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）、苏珊·沃西基（Susan Wojcicki）、萨拉尔·卡曼加（Salar Kamangar）和一些其他人，总计30多人。他们站在乒乓球桌周围（这张桌子是他们会议桌的两倍），或像在宿舍里一样躺在变形椅上。我在张幻灯片上就明确了OKR的概念：“OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。”

我解释说，简单来说，目标就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩小。根据定义，目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当，目标能够地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。

关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。重要的是，它们必须是可衡量、可验证的。正如玛丽莎·梅耶尔所说的那样：“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果，那么它就不能算是一个关键结果。”1要么达到关键结果的要求，要么达不到这一要求，这中间没有任何灰色地带，也没有任何怀疑的余地。在既定的考核周期结束时，通常是一个季度，我们将考核关键结果是否已经实现。如果目标是长期的，比如一年或更长时间，那么就要随着工作的进展而对关键结果进行相应调整。一旦关键结果全部完成，目标的实现就是水到渠成的了。（如果目标没有实现，那说明初OKR的设计可能存在问题。）

那天，我告诉这群年轻的谷歌公司员工，我的目标是为他们的公司建立一个规划，可通过3个关键结果来衡量。

关键结果1：我将按时完成我的演讲。

关键结果2：我们将为谷歌公司创建一套以季度为周期的OKR样板。

关键结果3：我将获得为期3个月的OKR试运行管理权限。

为了举例说明，我描述了两个OKR情境。个情境是一支虚构的橄榄球队，球队的总经理通过组织结构图将一个顶层目标层层传达下去；第二个情境是一部现实生活中的戏剧—粉碎行动（Operation Crush），其目标是恢复英特尔公司在微处理器市场的统治地位，我在其中扮演了一个次要角色。（在稍后的章节中，我们将详细讨论这两个问题。）

在演讲的后，我重新回顾了如今依旧受人关注的价值主张。OKR体现的是公司主要的目标，能引导员工共同努力和协作，将不同的业务联系在一起，为整个组织提供明确的目标和凝聚力。

我在90分钟内停止了讲话，时间刚刚好。下面就看谷歌公司的了。

在提问环节开始时，听众们似乎很感兴趣。尽管无法预见他们有多大决心，但我猜测他们其实很想尝试一下OKR。谢尔盖说：“嗯，我们确实需要一些组织原则，但目前我们还没有，也许可以试试OKR。”谷歌公司和OKR的联姻绝非偶然，而是天作之合，就像一个基因无缝转录到了谷歌公司的mRNA（信使核糖核酸）上一样。OKR是一种弹性的、数据驱动的方法，适用于自由的、崇尚数据的企业。同时，OKR能够为开放源码、系统及网络的团队提供透明的信息。OKR鼓励“有益的失败”，这正是两位当时大胆的思想家的勇气之源。