- 商品参数
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- 作者:
何绍茂著
- 出版社:中信出版社
- ISBN:9787196902810
- 版权提供:中信出版社
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- 商品名称: 华为战略财务讲义
- 作者: 何绍茂
- 定价: 88.0
- ISBN号: 9787521716351
- 出版社: 中信出版社
- 印次: 1
- 开本: 32开
- 页数: 504
- 出版时间: 2020-04-01
- 印刷时间: 2020-04-01
- 版次: 1
在外界看来,2019年的华为处在多事之秋。然而,在华为创始人、CEO任正非看来,现在是华为**的时刻。
世界经济高低起伏,为什么华为却一路高歌猛进,持续增长30多年?
华为的核心治理架构与业务运作逻辑是什么?
在业务快速扩张过程中,如何把控风险并助力业务成功?
这是很多企业家关心的问题,也是这本书尝试回答和解决的问题。
这本书以华为的财经管理系统为中心,多方面阐述了集团战略、组织、治理、风控等内容,从经营管理者的视角,分为“高管懂财报”“高管懂组织”“高管懂战略”“高管懂财经”四部分。作者以财经为抓手,从管理哲学到落地实操,从集团战略层面到一线执行层面,从财经到业务,系统梳理华为的战略财经管理崛起之路。
何绍茂,曾任华为海外CFO、集团财经战略规划五级专家、华为大学高研班财经管理纲要金牌讲师。他曾原创系列文章《“狼”眼看财报》,在华为内网轰动一时,长期雄踞浏览榜榜首。中国注册会计师、中国注册税务师。在华为工作7年,历经集团财经管理部、中国地区部等多个部门。集团总部结合国内、海外一线的财经管理经历,让他对华为战略财务有了深刻透彻的理解。2014年1月,登陆华为“微访谈”论坛(总第五期),成为华为集团财经体系登陆公司级访谈的高端财经专家。2015版华为大学高研班财经管理纲要优化小组成员。参与编写了华为大学高研班2015版财经管理纲要《经营管理论坛》教材,主编了高研班2015版财经管理纲要《财报分析》教材。2015年10月起,兼任华为大学高研班财经管理纲要系列课程讲师,是《财报分析》课程非常受学员欢迎的金牌讲师。先后应邀为中国联通、中国新高教集团、中国华戎集团、江西正邦集团、记忆科技集团等众多公司中高层授课。
推荐序一 从“非常落后”到“世界一流”
推荐序二 下一个倒下的会是谁?
推荐序三 财经管理是华为最需要解码的部分
前言
第一部分 高管懂财报——狼眼看财报
第一章 狼眼看财报(一)
楔子:江湖四雄
我隐迹江湖,但江湖仍有我的传说
存货与固定资产
政客:正经且刻薄
第二章 狼眼看财报(二)
钱,是什么东西?
钱,从哪里来,到哪里去?
第三章 狼眼看财报(三)
面子工程:利润表
风投:疯了似的投
财务杠杆效应
第四章 狼眼看财报(四)
投资收益与资不抵债
非经常性损益:营业外收入和营业外支出
第五章 狼眼看财报(五)
一首乐词引发的并购
品牌、无形资产与商誉
第六章 狼眼看财报(六)
利润,是怎么来的?
万恶“盈”为首
第七章 狼眼看财报(七)
三张表的内在逻辑
财报六看
第二部分 高管懂组织——“以客户为中心”的流程化组织
第一章 管理的核心:建流程、建体系、建系统
第二章 业务有效运转的背后:良好的治理
村自为战,人自为战
第三章 企业发展的最高目标:建设流程化组织
第四章 华为的“川普日落法”:1130日落法,让流程越来越简单
第五章 华为的组织演变史:因“时”而变
第三部分 高管懂战略——面向未来的战略规划
第一章 统一编制语言:拜师IBM,引进 BLM
第一个环节:战略制定
第二个环节:战略解码
第三个环节:战略实施和监控管理
第四个环节:战略评估
第二章 战略要有抓手:管理战略专题
第三章 过程不能跑偏:战略审视管理
牵引财务结果:发布战略指引
第四章 联通业务与财务的战略规划:“讲语文” 与“讲数学”结合
规模
盈利
效率
风险
第五章 蓝军机制:组织有序的红蓝军PK
谏言 1:不能出售终端
谏言 2:华为员工富贵化,20级以上员工的工资Overpay
谏言 3:炮轰任正非“十宗罪”
第四部分 高管懂财经
第一章 预算管理:配置资源以对准战略
仰望星空:预算要承接公司战略
脚踏实地:预算要服务于作战,支撑经营目标的实现
面向客户:差异化资源配置,优质资源向优质客户倾斜
自我约束:一报一会,月度例行经营审视
经营基石:1500人的项目财务,激活最小经营单元
管理变革提升效率:每年改进5%
一张图看懂全面预算管理变革的价值融合点
财经也是生产力—“节流”增利 10亿美元
把握战略控制点是做好战略投入预算的关键
滚动预测:“3个GAP,3个List”促业务闭环
构建和谐生态链:与供应商合理分享利益
管理不确定性:可以有异常,但不可以有意外
第二章 账务管理:数出一孔,数据之美
5天出具所有报告
日不落结账:7个账务共享中心循环结账
对标最严格的监管标准,做最真实的财报:财报内控
核算是战争指挥权
从“外蒙估”到“内蒙估”
走向公开:轮值 CEO/CFO 面向全球公开披露财报
第三章 运营效率和影响力管理
“5个1”项目:经营视角驱动业务目标达成
清淤,挖土豆
洗盐碱地:功成不必在我
KPI 管理:平衡短期多产粮食与长期增加土壤肥力
精确到天的高层日历管理:MC会议、AT会议、ST
重点工作管理
财经问题投诉管理
一杯咖啡吸收宇宙能量
打造财经的世界级影响力:华为 ICT 金融论坛
第四章 风险内控管理:从灭火到消防
监管工作基于风险,对准价值创造
不懂监管的代表不是好总裁:监管纲要,高管都来学
三层防线:构筑华为内控的点、线、面/场
三角联动:伦敦、纽约、东京
三层审结:资金、账务、CFO组织
天堂向左,中兴通讯向右
第五章 流程架构和签约授权管理
面向业务,贯通“纵横”
权力下沉,流程集成
财务权签,向下授权
第六章 财经组织架构
面向未来:“非常落后”到“世界一流”的“经线”
“经线”组织要做化“云”为“雨”的催化剂
面向客户:支撑作战的“纬线”
全球布局的共享中心
第七章 财经团队管理:打造铁血财经队伍
炸开人才金字塔:我们要的是哈佛、牛津大才!
导师制
任职资格管理
TIME模型:对财务代表的要求
关键人员管理
从二等兵到将军的“蒙哥马利计划”:EMT《20分钟》
激励管理:精神激励导向持续奋斗,物质激励基于价值创造
第八章 财经组织能力建设
IFS变革:八年磨一剑,奠定财经的江湖地位
管中窥豹:海外IFS推行小记
变革成功靠什么
全球资源聚集地构筑“经纬线”能力:在有凤的地方筑巢,而不是筑巢引凤
考军长:将军也要接受检阅
训战结合:仗怎么打,兵就怎么练
神秘的高研班
QCC管理:面向业务的课题研究
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