醉染图书项目管理实践三法 管法 从硬功夫到软实力9787519825133

   代序一个实践者的角度

章厘清项目成败的标准1

1.1项目成功是有层次的1

1.1.1项目成功标准的演进2

1.1.2项目交付成果、结果和干系人期望4

1.1.3项目成功的层次7

1.2项目成功常取决于干系人的感知8

1.2.1干系人满意，你就成功了9

1.2.2提升感知是核心竞争力10

1..项目的成功必须是可以复制的12

1.3项目管理的现状和项目失败的原因14

1.3.1失败项目分析15

1.3.2未正确定义问题17

1.3.3治理缺失导致的项目经理责权利不对等18

1.3.4项目计划制订过程不佳19

1.3.5项目组织和项目团队无效20

1.3.6没有按照计划对项目进行跟踪21

1.3.7过分关注于技术的项目经理22

第2章好结果来自对客户及其业务的理解24

2.1深入了解你的干系人25

2.1.1一把小椅子26

2.1.2找到干系人的痛点28

2.1.3给关键干系人建立档案卡30

2.2以看戏人的身份澄清业务31

2.2.1别人以你看待自己的方式看待你31

2.2.2避免选择知觉32

2..警惕反移情效应，看戏不入戏33

2.2.4切忌“鸵鸟心态”34

2.2.5需求调研的核心是澄清而非说服35

.硬技巧是需求管理的基础36

..1确保理解了业务37

..2良好需求的标准38

..书写有效的需求39

2.4用好方案赢得干系人支持40

2.4.1解决方案的常见问题40

2.4.2套用知名公司的文件格式42

2.4.3篇幅要足够多但更要突出重点43

2.4.4脉络清晰以体现结构化44

2.4.5用关键词直指痛点45

2.4.6定一个打动人心的主题45

第3章让计划在不确定的现实条件下取得实效47

3.1为什么理论不“实用”48

3.1.1计划的常见问题49

3.1.2现实工作的条件50

3.1.3局部偏差对项目整体的影响50

3.1.4CPM和PERT在实践中的问题53

3.2不确定条件下的项目计划54

3.2.1不确定才是项目计划的常态55

3.2.2判断项目计划有效的标准56

3.3项目计划应注重实效，估算准确而非准确61

3.3.1估算是一个逐步求精的过程61

3.3.2避免注入水分，警惕估算陷阱64

3.3.3面对乐观干系人64

3.3.4用里程碑切分项目65

3.3.5让估算更容易的实践66

3.4避免进度游戏67

3.4.1再短一点67

3.4.2计划等于承诺68

3.4.3行百里路半九十69

3.4.4管理并克服拖延70

3.5干系人是计划的主人71

3.5.1给“牛人”分配任务要“留空间”72

3.5.2让团队成员觉得值得73

3.5.3让团队成员自己提出来73

第4章组织结构对项目管理的挑战76

4.1组织结构对项目的影响77

4.1.1职能型组织77

4.1.2矩阵型组织80

4.1.3项目型组织82

4.2结构决定行为83

4.2.1系统的意志83

4.2.2关品，系统使然85

4.3组织结构对项目管理的挑战88

4.3.1职能型组织下的矛盾常表现为对成员个的攻击89

4.3.2矩阵型组织下的项目经理需要的是领导力91

4.3.3项目型组织下的项目经理要树立95

4.4影响项目的治理与人际因素96

4.4.1项目之间的：“牛人”争夺战96

4.4.2组织政治因素与人际关系的影响100

4.4.3影响项目实施的组织与人际因素102

第5章选择合适的项目团队组织方式，让项目高效运转104

5.1项目团队的组织方式105

5.1.1外科手术式项目团队105

5.1.2交响乐队式项目团队106

5.1.3爵士乐队式项目团队107

5.1.4足球队式项目团队108

5.1.5的就是优选的108

5.2组建项目团队，明确各人责任111

5.2.1选择合适的团队成员111

5.2.2使用RAM明确每个人的责任112

5.3顺利走过团队的生命期115

5.3.1塔克曼团队发展模型115

5.3.2强烈建议经常搞团队建设118

5.4让团队成员发挥各自优势120

5.4.1理解团队成员的类型120

5.4.2识别项目团队成员的格121

5.4.3面对团队中的“刺头”125

第6章项目成功需要称职的职能部门129

6.1跨部门项目团队协作存在的问题129

6.1.1项目是一个目标集中的组织单元129

6.1.2项目团队跨部门协作的常见问题130

6.1.3沟通不足以解决跨部门协作的问题134

6.2职能部门的有效支撑不可或缺135

6.2.1项目驱动型组织中的职能部门为何常挨骂135

6.2.2关注项目问题本质，为高层提供真实、全面的信息135

6..把握项目问题脉搏，帮高层提升工作效率137

6.2.4在更高层面上帮项目团队解决项目问题138

6.3项目组织是一个复杂的社会技术系统140

6.3.1提升效率的关键在于综合优化141

6.3.2寻找复杂系统的平衡142

6.3.3短期高效与体系效率孰重孰轻146

第7章把握问题关键，提升研发项目团队绩效147

7.1激励技术人员是老总们头痛的事147

7.1.1气儿不顺的研发人员让管理者无奈149

7.1.2好的研发人员是宝贝149

7.1.3激励是比惩罚更有效的措施150

7.2让员工获得激励151

7.2.1没有钱是万不的152

7.2.2金钱不是的155

7..让他感觉到你对他的态度157

7.2.4提升研发人员的成就感158

7.3培养和保护员工的成就感158

7.3.1让员工深信工作的价值159

7.3.2及时表扬、真诚激励160

7.3.3让员工参与项目管理161

7.3.4拓展晋升途径，帮研发人员成功162

第8章切实提高项目的执行力165

8.1提高执行力，请从老板开始165

8.1.1执行力背后的管理错位166

8.1.2执行力不应成为管理水平低下的方便借口168

8.1.3执行力的根本保障在于顶层设计170

8.2确保和提高执行力173

8.2.1下发指令的化可执行原则174

8.2.2规则是天，是不可碰触的线175

8..小心过度理由效应177

8.2.4利用好安慰剂效应178

8.3警惕影响执行力的陷阱180

8.3.1颇具迷惑的“首问负责制”180

8.3.2知识个人化严重伤害项目的执行效率182

8.3.3急于量化管理是一剂毒药183

第9章领导互联网时代的创新型团队185

9.1互联网时代的创新型团队185

9.1.1实现创新更应关注团队186

9.1.2认识创新型团队187

9.2创新型团队成员的素养189

9.2.1创新型团队成员的格特质189

9.2.2创新型团队成员的能力素质191

9.3建设和倡导创新型团队文化192

9.3.1信任—责任矩阵193

9.3.2走向活力与创新象限196

9.4领导创新型团队198

9.4.1如何领导创新型团队199

9.4.2创新型团队引入项目管理需要循序渐进200

9.4.3让创新型团队弱关联项目临时204

0章厘清项目组织与人员管理乱象207

10.1项目组织与人员管理乱象令人担忧207

10.1.1“高素质复合型人才”是难以自拔的陷阱208

10.1.2“技术问题”成挡箭利器209

10.1.3经验主义愈来愈像“圣牛”210

10.1.4“企业文化”是一只无底的桶211

10.2科学规律与市场规律孰先孰后213

10.2.1研发项目是以客户为导向的213

10.2.2建立评价研发项目进展的合理方法214

10.3依赖人才还是依靠体系215

10.3.1尊重人才不是依赖“牛人”215

10.3.2以人为本不是知识个人化的借口215

10.3.3研发项目的根本是开发出目标产品217

10.4有效项目治理和知识管理是保217

10.4.1实现人力资源的“分类分级”管理218

10.4.2人员“来得了、干得好、走得成”是项目治理的责任219

10.4.3研发项目成功需要组织体系的保障219

10.4.4切实做好着眼于组织长远发展的知识管理221

1章对人的管理能体现项目管理者的水平2

11.1“领导”你的领导2

11.1.1做仆人式领导224

11.1.2用好你的发起人225

11.1.3站在领导角度找到其痛点226

11.1.4尝试管理领导的期望和兴趣228

11.2远离是非，管好你的客户228

11.2.1从结构属看信系统项目中的干系人管理229

11.2.2客户的签字不是挡箭牌0

11..远离是非2

11.3让干系人参与项目很重要

11.3.1你麻烦过的领导可能帮你

11.3.2让干系人为项目“付出”4

11.4管理干系人的关键还是自我修炼

11.4.1害惨你的可能是你一直自豪的

11.4.2正视自己的弱点

2章必须在沟通上下功夫241

12.1理解沟通模型突破沟通障碍242

12.1.1梅拉比安沟通信息模型242

12.1.2沟通模型与信息漏斗243

12.2使用正确的沟通方式246

12.2.1使用结构化方法规划沟通247

12.2.2理解沟通方式250

12..发挥效用，避免邮件战争251

12.2.4这样用让人生厌254

1.提高沟通能力是有方法的257

1..1实施有效的自我表露257

1..2积极有效地倾听259

1..信息表达要简明规范262

1..4先处理情绪再处理问题264

10.3.5选择合适的语言模式269

3章避免混乱，项目经理是沟通的核心271

13.1向上沟通要胆更要得法271

13.1.1永远不要让发起人从别人那里得知你该给的信息273

13.1.2引用合适的理论和依据来支持自己的观点275

13.1.3结论先行，消灭上司的“不耐烦”276

13.2与职能部门沟通要互惠280

13.2.1流程与制度是框架，人际关系是润滑剂281

13.2.2不要把矛盾都集中在自己身上282

13..让干系人提起对你和项目的兴趣283

13.3与团队成员沟通要用心285

13.3.1什么才是团队成员真正想了解的286

13.3.2用积极心态与团队沟通287

13.4管理干扰，降低工作被打断的高昂代价289

13.4.13种常见的干扰290

13.4.2控制好项目会议291

13.4.3向陪会说不，拒绝不必要的会议293

4章项目管理实践专题298

14.1组织客户对典型客户考察是个关键点298

14.1.1做好典型客户管理是现场考察成功的前提298

14.1.2客户现场考察应如何组织300

14.1.3让典型客户代言，学会讲故事303

14.1.4饭桌上“烧一把火”304

14.2如何做项目或产品演讲/演示304

14.2.1演讲/演示效果为什么不好305

14.2.2演讲/演示的策划与准备306

14..演讲/演示八段锦307

14.2.4演讲/演示的后续工作313

代后记成为专家是我认真思考后的选择314

郭致星，教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理、高级项目经理、CSERM、PMP。高技术研究发展计划（863计划）、重点基础研究发展计划（973计划）、重点专项项目风险管理专家、重点工程项目管理专家组成员。二十余年项目管理从业经历，主持了二十余项大中型项目的研发和管理，项目涉及航天、、保险、交通、、商、互联网等。出版专著多部。主要有《做项目，就得这么干》（人民邮电出版社，2015年）、《做项目，不得不这么干》（中国电力出版社，2016年）、《顺利通过PMP全程指导》、《信息系统项目管理师》等。