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  • 醉染图书绩效边界 突破人才瓶颈,实现业绩增长9787521724936
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    • 作者: (美)乔恩·扬格,(美)诺姆·斯莫尔伍德著 | (美)乔恩·扬格,(美)诺姆·斯莫尔伍德编 | (美)乔恩·扬格,(美)诺姆·斯莫尔伍德译 | (美)乔恩·扬格,(美)诺姆·斯莫尔伍德绘
    • 出版社: 中信出版社
    • 出版时间:2021-09-01
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    • 作者: (美)乔恩·扬格,(美)诺姆·斯莫尔伍德著| (美)乔恩·扬格,(美)诺姆·斯莫尔伍德编| (美)乔恩·扬格,(美)诺姆·斯莫尔伍德译| (美)乔恩·扬格,(美)诺姆·斯莫尔伍德绘
    • 出版社:中信出版社
    • 出版时间:2021-09-01
    • 版次:1
    • 印次:1
    • 字数:175000
    • 页数:260
    • 开本:16开
    • ISBN:9787521724936
    • 版权提供:中信出版社
    • 作者:(美)乔恩·扬格,(美)诺姆·斯莫尔伍德
    • 著:(美)乔恩·扬格,(美)诺姆·斯莫尔伍德
    • 装帧:平装
    • 印次:1
    • 定价:69.00
    • ISBN:9787521724936
    • 出版社:中信出版社
    • 开本:16开
    • 印刷时间:暂无
    • 语种:暂无
    • 出版时间:2021-09-01
    • 页数:260
    • 外部编号:1202460949
    • 版次:1
    • 成品尺寸:暂无



    章 使用外部人才,获取竞争优势:趋势、机遇和挑战

    趋 势

    机 遇

    挑 战

    解决之道

    敏捷人才的不同之处

    如何充分发挥敏捷人才的作用

    阅读本书的收获

    第二章 发现机遇:评估敏捷人才对企业的价值

    企业能力

    确认能力和缩小差距

    能力架构

    第三章 优化战略:选择利用敏捷人才的正确途径

    拥有、长期雇用还是短期雇用?

    苹果:强化核心这一战略核心

    依赖敏捷人才

    不同的目标

    敏捷人才的用途

    第四章 让敏捷人才在企业中获得价值感

    不仅是金钱的问题

    你能提供什么

    树立雇主品牌,缩小差距

    必须指明道路

    评估企业文化

    引导敏捷人才,为他们的成功做好准备

    企业的支 持

    预测并解决可能存在的问题

    第五章 确保专业人才的优异表现:即便人才不属于你,也需要培养

    从初相识到贡献力量

    驱动发展的因素

    如何利用职业阶段模型来寻觅和支持外部人才

    缩小差距

    第六章 让人才融入企业,内外部会才通力合作

    给予外部人才VOI2C2E

    阻碍敬业度提升的因素

    提敏捷才的敬业度

    首席外部人才官

    第七章 人才管理者:知道你需要何种技能,理解如何应用这些技能

    领导力密码

    强有力的领导如何让敏捷人才发挥作用

    执行者:好的会做出规划,清理路障

    人才管理者:驱动未来

    人力资本开发者:保企业长期具备胜任力

    个人素质连接全局

    第八章 变革:在企业管理人才的方式上进行创新

    敏捷人才的不同利用方式

    变革的挑战

    飞行员逐项检查清单

    处理变革的文化障碍

    通往阿比林的道路

    第九章 外部人才的深远影响:制订人才计划的步骤

    作为战略因素,敏捷人才的重要会不断增加

    利用敏捷人才任重道远

    敏捷人才让我们重新思考企业结构

    敏捷人才需要密切的内外部伙伴关系

    敏捷人才让我们重新思考人才管理

    敏捷人才改变了我们支持职业发展的方式

    一项为期90天的计划

    对待敏捷人才:从傲慢自大到主动邀约

    一切取决于领导力

    附录 公司的敏捷人才效能商

    致 谢

    注 释

    1.构建优选人才网络趋势:当今社会,超过 50% 的劳动力来自外部人才,像谷歌、苹果和百事这样的公司通过在战略层面利用外部专业人才,你的企业可能称他们为“外部员工”“临时工作人员”“自由职业者”“承包商”怎么管理他们正是本书目的所在。
    2.提高知识型工作者的生产力。引入健全的培训体系,外部专家能否有成就感,能否支持专家的工作,外部专家与内部员工建立了良好的关系,专家得到了尊重。
    3. 管理新型人才指南:评估、选择、吸引、开发、支持和留住这些外部人才,突破人才瓶颈,带来业绩增长。

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