返回首页
苏宁会员
购物车 0
易付宝
手机苏宁

服务体验

店铺评分与同行业相比

用户评价:----

物流时效:----

售后服务:----

  • 服务承诺: 正品保障
  • 公司名称:
  • 所 在 地:
本店所有商品

  • 全新正版苏宁之道(打造卖场互联网路线图)9787504765376中国财富
    • 作者: 林志贤著 | 林志贤编 | 林志贤译 | 林志贤绘
    • 出版社: 中国财富杂志社
    • 出版时间:2017-09-01
    送至
  • 由""直接销售和发货,并提供售后服务
  • 加入购物车 购买电子书
    服务

    看了又看

    商品预定流程:

    查看大图
    /
    ×

    苏宁商家

    商家:
    如梦图书专营店
    联系:
    • 商品

    • 服务

    • 物流

    搜索店内商品

    商品参数
    • 作者: 林志贤著| 林志贤编| 林志贤译| 林志贤绘
    • 出版社:中国财富杂志社
    • 出版时间:2017-09-01
    • 版次:1
    • 印次:1
    • 印刷时间:2017-09-01
    • 字数:173千字
    • 页数:193
    • 开本:16开
    • ISBN:9787504765376
    • 版权提供:中国财富杂志社
    • 作者:林志贤
    • 著:林志贤
    • 装帧:暂无
    • 印次:1
    • 定价:36.00
    • ISBN:9787504765376
    • 出版社:中国财富
    • 开本:16开
    • 印刷时间:2017-09-01
    • 语种:中文
    • 出版时间:2017-09-01
    • 页数:193
    • 外部编号:3955336
    • 版次:1
    • 成品尺寸:暂无

    章 互联网时代的创新者
    节 转型:让“大象”跳舞
    第二节 从“千店一面”到“千店千面”
    第三节 微创新:聚沙成塔
    第四节 组织架构再次进行大调整
    第五节 脱胎换骨,初见成效
    第六节 “互联网+信仰”:全面融人互联网
    第二章 “一体两翼”互联网路线图
    节 互联网“一体两翼”路线图释全貌
    第二节 “一体两翼三云四端”促商业变革
    第三节 O2O模式,“门店到商圈+双线同价”
    第三章 进行组织再造
    节 组织变革之路
    第二节 “单渠道——全渠道”的组织变革
    第三节 三级组织结构,以大规模连锁战略为导向
    第四节 服务网络管理体系,一个中心、两个同心圆
    第五节 组织运作“四化”管理
    第六节 持续提升的“四清运动”
    第七节 构建真正的中国沃尔玛
    第八节 苏宁组织变革的启发
    第四章 独特的人才战略观
    节 乐业敬业,提升专业,追求事业
    第二节 “1200工程”,人才培养新模式
    第三节 实施“1200店长工程”
    第四节 不用“职业经理人”
    第五节 股权激励,人才战略布局
    第六节 O2O人才创新战略提速
    第五章 落地商业模式,为顾客创造更大价值
    节 “服务是苏宁的产品”
    第二节 开创家电连锁模式
    第三节 建立全产业链协同竞争模式
    第四节 颠覆大变革,业自营模式
    第五节 服务好供应商,服务好消费者
    第六章 面对行业并购,淡定从容
    节 旗舰店是增长领头羊
    第二节 前台“傻瓜化”
    第三节 “5315”实现物流“同步化”
    第四节 B2B供应链与厂商“直联”
    第五节 ERP系统在家电连锁中的应用
    第七章 苏宁新文化,打造新苏宁
    节 打造中国的连锁网络服务品牌
    第二节 制度重于权力,同事重于亲朋
    第三节 合作共赢+至真至诚
    第四节 思想观念转型是关键
    第五节 刷新转型以来的、快增速

    。。。

    自苏宁计划实施变革以来,针对苏宁转型的种种争议可谓多如牛毛,而所有的争议大致有个相同的起点:即苏宁如何在不放弃上千家门店这沉重肉身的基础上,仍旧可以完成拥抱互联网时代的转型?翻译成更简单的话就是:苏宁想转型,门店(包括门店里的人)怎么办?这些怀疑者有自己的逻辑,互联网带来的显著变化之一,就是信息不对称大大减少,被消弭的不对称,不仅是商家与消费者的不对称,也包括组织内部的信息交换成本。因此,很多基于互联网的公司都趋于轻资产和扁平化。但这两点,恰恰是传统制造型企业和型企业无法逾越的墙。
    人们常常用“壮士断臂”来形容变革求新者的决心和勇气,苏宁的变革之勇,即使是竞争对手也是很佩服的。但是苏宁的变革并非自寻苦吃,而是真想让大象跳舞。无论是更名为“云商”,还是后来的开放平台,包括对PPTV(软件)的收购,所有这些动作都有一个典型特征,就是苏宁的高层在不停地给苏宁做加法。规模已近干亿的苏宁没有选择减肥瘦身,而是不停地往嘴里塞进新鲜的、看上去更有营养的“食物”。这必然带来两个问题:是如何消化这些资源;第二则是如何把这些新资源与包括门店在内的旧资源很好对接。虽然苏宁易购成长迅速,但是在很多人眼中,苏宁还是家门口或者单位附近的一个卖场,只是换成了蓝色标识而已。
    但苏宁信心满满:在互联网时代,“大象”仅仅能够“跳舞”还不够。张近东只说了一句话:“如果我做,可能会犯错,可能会倒下;但如果我不做,肯定倒得更快。”的确,如果没有下定决心触网——上马苏宁易购,跳舞?”但苏宁的困难在于,能让这头大象飞起来吗?甚至能让这头大象下水捕鱼吗?让苏宁由过去的“陆战”如何变为两栖或者三栖动物,才是更大的考验。
    自苏宁计划实施变革以来,针对苏宁转型的种种争议可谓多如牛毛,而所有的争议大致有个相同的起点:即苏宁如何在不放弃上千家门店这沉重肉身的基础上,仍旧可以完成拥抱互联网时代的转型?翻译成更简单的话就是:苏宁想转型,门店(包括门店里的人)怎么办?这些怀疑者有自己的逻辑,互联网带来的显著变化之一,就是信息不对称大大减少,被消弭的不对称,不仅是商家与消费者的不对称,也包括组织内部的信息交换成本。因此,很多基于互联网的公司都趋于轻资产和扁平化。但这两点,恰恰是传统制造型企业和型企业无法逾越的墙。
    人们常常用“壮士断臂”来形容变革求新者的决心和勇气,苏宁的变革之勇,即使是竞争对手也是很佩服的。但是苏宁的变革并非自寻苦吃,而是真想让大象跳舞。无论是更名为“云商”,还是后来的开放平台,包括对PPTV(软件)的收购,所有这些动作都有一个典型特征,就是苏宁的高层在不停地给苏宁做加法。规模已近干亿的苏宁没有选择减肥瘦

    售后保障

    最近浏览

    猜你喜欢

    该商品在当前城市正在进行 促销

    注:参加抢购将不再享受其他优惠活动

    x
    您已成功将商品加入收藏夹

    查看我的收藏夹

    确定

    非常抱歉,您前期未参加预订活动,
    无法支付尾款哦!

    关闭

    抱歉,您暂无任性付资格

    此时为正式期SUPER会员专享抢购期,普通会员暂不可抢购