全新正版生产管理常见问题清单9787502852412地震出版社

章　生产计划管理常见问题

1.1？如何选择生产系统 003
1.2？如何实施MRP生产系统 006
1.3？如何创建拉动式生产系统 010
1.4？如何选择生产计划指标 013
1.5？如何将MRP和看板管理结合使用 015
1.6？如何编制生产计划 019
1.7？如何确定生产周期 021
1.8？如何编制车间作业计划 0
1.9？如何确定产品生产交期 027
1.10？如何制作生产进度表 029
1.11？如何控制生产进度 032
1.12？如何进行准时制采购 035
1.13？如何选择供应商 039
1.14？如何建立良好的客户供应商互利关系 042
1.15？如何运用ABC分析法管理库存 045
第2章　生产现场管理常见问题

2.1？如何做好生产准备工作 051
2.2？如何进行生产派工 053
.？如何进行作业排序 054
2.4？如何实施轮班工作制 056
2.5？如何实施岗位交接班管理 059
2.6？如何进行岗位训练 061
2.7？如何在企业内推行5S管理 063
2.8？如何实施整理活动 067
2.9？如何实施整顿活动 069
2.10？如何实施清扫活动 071
2.11？如何实施清洁活动 073
2.12？如何实施员工素养培养活动 075
2.13？如何实施目视管理 077
2.14？如何进行看板管理 080
2.15？如何实施定置管理 084
2.16？如何进行生产异常管理 087
2.17？如何实施均衡生产 089
2.18？如何实现“一个流”生产 092
2.19？如何实现柔产 095
2.20？如何进行单件生产 097
2.21？如何进行动作分析 099
第3章　产品设计与质量管理常见问题

3.1？如何进行产品企划 105
3.2？如何实施并行工程 107
3.3？如何进行基于质量的产品设计 109
3.4？如何对产品工艺进行管理 112
3.5？如何对产品工序进行管理 117
3.6？如何控制生产工序质量 120
3.7？如何进行工序能力控制 1
3.8？如何实施半成品制程控制 126
3.9？如何实施产品装配与包装制程控制 128
3.10？如何进行样品质量控制 130
3.11？如何进行服务质量控制 132
3.12？如何进行全面质量管理 135
3.13？如何实施全面质量管理战略 140
3.14？全面质量管理的特点与内容是什么 142
3.15？如何在全面质量管理中发挥的作用 145
3.16？如何选择质量管理的工具 147
3.17？如何创建质量改进环境 150
3.18？如何组建CC 153
3.19？如何开展CC活动 154
3.20？如何发表CC工作成果 157
3.21？如何促进CC活动成功推行 159
3.22？如何实施提案改善制度 162
3.？如何实施无缺点计划 164
第4章　产品检验常见问题

4.1？如何制订质量标准 169
4.2？如何进行质量记录管理 171
4.3？如何进行内部质量审核 173
4.4？如何分析质量控制活动的绩效 176
4.5？如何制订检验计划 177
4.6？如何实施检验标识管理 179
4.7？如何进行产品抽样检验 182
4.8？如何进行进料检验 184
4.9？如何实施生产过程检验 187
4.10？如何进行半成品检验 190
4.11？如何进行产品装配与包装检验 192
4.12？如何进行成品入库检验 195
4.13？如何实施成品出货检验 196
4.14？如何分析不合格品产生的原因 199
4.15？如何标识不合格品 201
4.16？如何隔离不合格品 203
4.17？如何评审不合格品 205
4.18？如何处理不合格品 207
4.19？如何进行不合格品的记录 209
4.20？如何执行不合格品的预防和纠正措施 210
第5章　设备物料管理常见问题

5.1？如何合理使用生产设备 215
5.2？如何判断生产设备的磨损程度 217
5.3？如何修理生产设备 219
5.4？如何制订设备修理制度 222
5.5？如何进行设备的安装调试 224
5.6？如何防止生产设备发生故障 227
5.7？如何评价设备的运行状态 0
5.8？如何推行TPM活动 2
5.9？如何堆放生产物料 5
5.10？如何实施生产物料的搬运控制
5.11？如何进行生产线物料盘点
5.12？如何处理生产现场的呆废料 240
5.13？如何制订物料消耗定额 241
5.14？如何制订物料储备定额 244
5.15？如何计算物料需要量 246
5.16？如何确定在制品定额 248
5.17？如何实施生产线存品管理 251

丛书主编：陈明星，北京汉文营销机构创始人，从事过教师和编辑记者的工作。曾在某大型企业任销售经理，常年从事企业管理方的研究，主持编著了多部经管实务类的图书作品，获得了广大读者的一致著有“大表解系列丛书”等。
作者：邱翠萍，现代企业生产管理资深业者、生产经理、自由撰稿人、公众号“精英场同道互联”专栏作者，曾赴日本接受设备管理及生产管理方面的学习与培训，多年从事生产运营管理，在多年的一线工作过程中，逐步摸索出一套适合中国企业使用的现场班组管理方法。她倡导精益文化，产品品质如同企业的生命一样重要，落实精益生产是生产管理的核心，在精益战略、精益组织、精益人力、精益工厂布局规划、计划物控体系、供应链管理、生产效率提升、品质课题开展、现场7S、班组建设等各模块都有多年的实践经验与心得体会。本书是作者工作多年的经验总结。

1.1?如何选择生产系统
工作场景描述当企业不能正确识别自身生产形态，选择生产系统时，可查看。
解读与分析对于大多数生产制造企业来说，产品由许多零部件构成，往往每个零部件要经过多道工序加工而成。组织这样的生产，企业可以采用两种不同的生产系统，即推进式生产系统与拉动式生产系统。
1.推进式生产系统
计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需求量和各生产阶段的生产前置时间，确定每个零部件的投入、产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一生产车间都按计划生产零部件，将零部件实际完成情况反馈给生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，而无视下一道工序或下游生产车间当时需要。在这种生产方式中，物流和信息流基本上是分开的。整个过程相当于从前（前道工序）向后（后道工序）推动，故这种生产方式被称为推进式生产方式。实行推进式生产方式的生产系统即推进式生产系统。
对于推进式生产系统来说，进行生产控制的目的是保按生产计划的要求完成生产，具体表现为以整体生产计划为系统流程的基础，制订的主生产计划及生产执行计划均包括能力需求计划，这样使物料需求计划成为可行的计划。
推进式生产系统具有车间现场管理、采购等功能，各部分相关的执行结果，均可立即取得和更新。
推进式生产系统会受到许多因素的干扰，如设备发生故障、品质不良、物料不足、停线等，经常不能做到每道工序都按时完成生产。而且一般产品通常都是由许多物料组成的，而生产计划只能做到明确某产品或某产品的某单元（或一段时间内）做多少，很难事前明确所有物料的交货期，因此，对大多数企业来说，很难达到预期的效果。
2.拉动式生产系统
从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零部件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令，前道工序、上游车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后（后道工序）向前（前道工序）拉动，故这种方式被称为拉动式生产方式。“销售一个，制造一个”是拉动式生产方式的形象说法。在生产线上，就意味着后道工序每消耗一个零部件，就向前道工序发出制造指令。精益生产方式采用的就是拉动式生产系统。生产计划部门制订主生产计划，车间及工序根据主生产计划，按下一道工序、下游车间的需求来制订生产计划。
采用拉动式生产系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按下一道工序的要求，在适当的时间按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件被生产出来的情况。
生产企业的管理过程很复杂。不同行业、规模的企业在其管理上都有区别。即使在同一企业生产同一产品，由于管理者不同，生产的方式、管理方法和制度也有差异。
生产管理制度的基本架构同生产计划的功能有密切关联，因为生产计划的功能能够大致决定生产管理制度的基本架构。所以不同的企业应该结合本企业的管理制度，选择切合自身的生产计划控制系统。
3.识别企业的生产形态，选择生产系统
分析生产计划的功能，重要的是对生产形态的分析。市场竞争的加剧，使企业需要构建能够迅速应对市场变化的生产体系。以下四点，有于我们了解企业的生产形态。
（1）产品的种类和生产量：从品种的数量和生产量的大小出发观察生产。
（2）接到订单的日期：从接到订单的日期出发观察生产。
（3）生产的连续：按产的方式决定连续产或是达到一定数量后产。
（4）启用库存品和生产的关系：接到订单再启用库存去观察生产。
从接到订单的日期出发观察生产是了解企业生产形态的重要内容。我们以此为例来区分企业的生产形态，选择生产系统。企业只有接到订单，产品的生产才算有效。接到订单以后，生产就会按某种形态展开。从接到订单的日期出发观察生产，可把生产分为三种形态。
（1）预先生产——预估（计划）生产型。这是先生产，后接到订单的方式，即事前掌握客户的需求，然后决定产品式样，进行设计，筹备制造，产品完成之后再接单、发货。它属于预估生产型。因此，这一类企业应该选择推进式生产系统。这一类的企业，在市场需求变动大，新产品竞争激烈时，就会产生很多问题。
改善要点：预测实际化、生产均衡化、产品开发安定化与迅速化。
（2）接单生产——个别订货生产型。接到订单之后产的方式，称为订货生产型。这是接到订单后，再决定产品式样，然后设计、筹备制造产品的生产方式。这类企业应该选择拉动式生产系统。这类企业很难对需求时间做预测，经常遇到突然接到订单，有时甚至是紧急订单的情形，产品品种、样式时常变更，作业不安定等都是问题所在。
改善要点：估计正确化，零件、材料标准化，交期管理化，作业流程化及缩减在制品的数量。
（3）零件预先生产——混合生产型。把生产一分为二，即先做零件的预估生产，成品则待接到订单后产，基本上属于混合生产型。因此，这类企业对于生产系统的选择也应该一分为二，即对于零件的预估生产，应该选择推进式生产系统；而对成品的接单生产，则应选择拉动式生产系统。
这种方式的问题在于交期短，品种增加，在制品库存大，操作率低。
解决方法：改为小批量生产，作业安排单纯化，加工和装配同期化，生产流程化与标准化。
关键点提示生产制造企业的两种生产系统为：1.推进式生产系统；2.拉动式生产系统。
1.2?如何实施MRP生产系统
工作场景描述当企业出现生产流程混乱，各车间、工序衔接不当等现象时，可查看。
解读与分析物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，MRP），即根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时间为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划的先后顺序，是一种生产制造企业内物资计划管理模式。MRP采用推进式生产系统，是实现推进式生产的主要方式。 1.MRP的基本任务按需求的来源不同，企业内部的物料需求可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时间由企业外部来决定的需求，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等需求；相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，对半成品、零部件、原材料等的需求。
MRP的基本任务是：从产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求），根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。所以MRP的基本内容是编制零部件的生产计划和采购计划，MRP还需要知道产品的零部件结构，即物料清单，这样才能把主生产计划展开成零部件计划。同时，必须知道库存数量，才能准确计算出零件的采购数量。
2.MRP的基本构成基于MRP的基本任务，我们得出MRP的基本构成是：主生产计划、物料清单、库存信息。
（1）主生产计划。主生产计划是确定每一具体的产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的产品是指对于企业而言，完成、即将出厂的完成品，要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常以周为单位，有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到从综合计划向具体计划过渡的作用。
（2）物料清单。MRP系统要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求的时间和数量，首先要知道企业所制造产品的结构和所有用到的物料。产品结构列出成品或装配件的零部件组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。
当然，这并不是我们所要的物料清单。为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件（部件）中各种物料需求的数量和相互之间的结构关系。表1-1就是一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单。
表1-1　自行车物料清单层次物料号物料名称单位数量类型成品率ABC码 生效日期 失效日期 提前期/天0GB950自行车辆1M1.0A2018010120201121GB120车架件1M1.0A201801012020111GL120车轮个2M1.0A2018010120201122GB890轮胎套1B1.0B201801012020112GBA30辐条根42B0.9B2018010120201141113000车把套1B1.0A201801012020114注：类型中“M”为自制件，“B”为外购件。
（3）库存信息。库存信息用于反映企业所有产品、零部件、在制品、原材料等的存在状态。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为物料或项目。为便于计算机识别，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识别物料的标识。
①现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。
②计划收到量（在途量）：是指根据正在执行的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。
③已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。
④提前期：是指执行某项任务时从开始到完成所消耗的时间。
⑤订购（生产）批量：是指在某个时段向应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。
⑥安全库存量：是指为了预防需求或供应方面不可预测的波动，在仓库中应经常保持的库存数量。
根据以上的各个数值，可以计算出某项物料的净需求量：净需求量=毛需求量+已分配量-计划收到量-现有库存量于是，现在我们就可以计算各个产品及相应部件的需求量了。要注意的是，提前期的存在，使得物料的计划交付时间和净需求的时间有时会出现不一致。另外，我们为了简化计算，也暂时没有将安全库存量考虑在内。产品A的需求量计算见表1-2。
表1-2　产品A的需求量计算（产品A，提前期=2，批量=10）时段/周14578毛需求量2010303010已分配量0计划收到40现有库存（40）20105020-10-10净需求量1010计划交付1010以上计算过程表明，虽然1、2、4、5、6周均需要A，但实际上A只要3、4周每周交付10个即可。这个计划下达时间和数量就是部件B和C的毛需求的时间和数量表1-3、表1-4。
表1-3　部件B的需求量计算（部件B，提前期=1，批量=20，1A=2B=2′，10=20）时段/周14578毛需求量2010303010已分配量0计划收到40现有库存（40）20105020-10-10净需求量1010计划交付1010表1-4　部件C的需求量计算（部件C，提前期=3，批量=60，1A=3C=3′，10=30）时段/周14578毛需求量3030已分配量计划收到现有库存（50）505020-10净需求量计划交付60从这一层的分解中可以看出，对于部件B，它还需要在第3周交付10个，为此我们还要按照产品结构展开下一层的分解。分解方法和步骤同前，这里我们就不一一展开了。经过以上的展开计算后，我们就可以得出产品A的零部件的各项相关需求量。然而，现实中企业的生产情况远没有这样简单。在许多加工制造的企业中，由于产品种类繁多，并不只是产品A要用到部件B、部件C以及零件D和E等，可能还有产品也需要用到，也可能零件D、E还有一定的独立需求（如作为服务件用）。所以，MRP要做的工作是先对企业在一定时段内对同一零部件的毛需求进行汇总，再据此算出它们在各个时段内的净需求量和计划交付量，并据此安排生产计划和采购计划。这里，为了解释它的原理，我们可以设还有产品X要用到零件D，此外，零件D还有一定的独立需求。
求得了零件D的总需求量，我们可以根据前面介绍的原理，进一步计算出该零件总的净需求量和计划交付量。由此，有关的生产计划和采购计划就能够在适当的时间给予安排。这样，我们就完成了一个MRP的基本运算循环。这种借于的计算机技术和管理软件而进行的物料需求量的计算，与传统的手工计算方式相比，计算的时间大大缩短，计算的准确度也相应地得以大幅度的提高。
MRP是根据长期生产计划来制订短期主生产计划，而这个主生产计划必须经过产能负荷分析，才能够真正实现，才是可行的，然后执行物料需求计划和能力需求计划、车间作业计划及对其进行控制。
根据以上特点，MRP将是一个集计划、执行、反馈为一体的综合产系统，它能对生产中的人力、机器和材料等各项资源进行计划与控制，使生产管理的应变能力有所加强。
关键点提示MRP的基本构成是：1.主生产计划；2.物料清单；3.库存信息。

“企业日常管理系列丛书”认真选取了当下企业中的热点职位及重点部门，从日常工作的实际问题出发，针对每个工作问题进行了思路拓展解读与分析，给出了经验的总结阐述，可改善从业者的当前工作局面，为从业者搭建起提升工作能力的可靠阶梯，也为相关专业工作人员全面提升业务水平提供了可借鉴的方法。
1.能帮读者重新梳理自己的工作问题，让工作脉络更加清晰。
2.能帮读者加深对每项工作的理解，书中既有针对工作问题的规范操作，也有经验的总结，两者的完美结合会对工作问题的解决起到了事半功倍的作用。
3.每项工作都设有工作场景描述，读者可以根据工作需要，即查即用，不致在漫天的文字中间寻找，很好实用、方便。
4.能帮读者养成总结工作经验的习惯。
5.引导读者形成“问题导向”的工作意识，从此进入自我提升的快车道。