全新正版高效OKR工作术9787572607湖南文艺

目录： 章 企业为什么要导入 OKR 案例 1 “地方优质传统企业”导入 OKR 的理由 重点 1 决定导入 OKR 时，“重点”在哪里 常见情况 1 决定导入 OKR 时，有哪些“常见情况” 图解 1-1 △导入 OKR 的目的是什么 图解 1-2 △理解 Objective（目标）须具的要素 图解 1-3 △ O 分为“月型”和“攻顶型” 图解 1-4 △理解 O 与 Key Results 的关系 图解 1-5 △ OKR 与 KPI 的差异 图解 1-6 △ OKR 与 MBO 的差异 专栏 1 为什么 OKR 有于开展“自下而上”的管理 第二章 如何成功导入 OKR 案例 2 高速成长的企业通过导入 OKR，唤醒“凝聚力” 重点 2 导入 OKR 时，“重点”在哪里 常见情况 2 导入 OKR 时，有哪些“常见情况” 图解 2-1 △如何导入 OKR 图解 2-2 △按照公司各个组织层级设定 OKR，并进行反复推敲、磨合 图解 - △检查已设定的 OKR 存在问题 图解 2-4 △为运用 OKR，制定合适的进度表 图解 2-5 △导入让 OKR 可视化、共识化的机制 专栏 2 设定 OKR 时的“陷阱” 第三章 如何运用 OKR 案例 3 让全体员工达成企业使命感的共识【Sansan】 重点 3 运用 OKR 时，“重点”在哪里 常见情况 3 运用 OKR 时，有哪些“常见情况” 图解 3-1 △将 OKR 自信度可视化，把团队的力量凝聚起来 图解 3-2 △通过健康、健全指标检查相关人员的状态 图解 3-3 △在检查例会上分享完成度和 OKR 的变更 图解 3-4 △根据实际情况和工作进展修正 KR 图解 3-5 △ OKR 和人事考核可以分开实施 图解 3-6 △通过 RACI 明确执行、说明、咨询、报告的负责人 专栏 3 “速度感”一直是个问题 第四章 在实施 OKR 的过程中，为什么“一对一面谈”很重要 案例 4 将 OKR 与一对一联动，让员工自我实现、落实学习 重点 4 OKR 与一对一面谈联动时的“重点”在哪里 常见情况 4 OKR 与一对一面谈联动时，有哪些“常见情况” 图解 4-1 △如果能够有效实施一对一面谈，将会产生各种积极的成效 图解 4-2 △一对一面谈离不开心理安全感 图解 4-3 △一对一面谈由员工进行设置 图解 4-4 △一对一面谈，促进报告、共创与内省 图解 4-5 △面谈议题应该事先成型，并按轻重缓急排序 图解 4-6 △确认个人对公司 OKR 的贡献、确认O 的有效 专栏 4 Hamee 公司如何设定一对一面谈 第五章 OKR 给企业带来哪些改变 案例 5 公司与团队目标一致的话，就不会出现 “多余的议论” 重点 5 灵活运用 OKR 的“重点”在哪里 常见情况 5 灵活运用 OKR 时，有哪些“常见情况” 图解 5-1 △对公司目标的理解程度，极大地影响员工满意度 图解 5-2 △职业目标的设定，促进员工的成长 图解 5-3 △积极地接受难度较高的工作 图解 5-4 △周围的朋友到自己的公司来工作 图解 5-5 △月型目标提高员工对变化的适应能力 专栏 5 OKR 还可以当作“宣传工具”使用 第六章 如何进一步活用 OKR 案例 6 聚焦目标的工具 重点 6 进一步活用 OKR 的“重点”在哪里 常见情况 6 进一步活用 OKR 时，有哪些“常见情况” 图解 6-1 △只对适合的组织或部门导入 OKR 图解 6-2 △活用 OKR，让公司愿景在全体员工达成识 图解 6-3 △利用 OKR 帮新员工尽快进入状态 图解 6-4 △举办研讨会，让 OKR 在组织中扎根 图解 6-5 △举行外出培训，设定、分享组织的 OKR 专栏 6 习惯“自己做决定” 第七章 为什么现在的日本企业需要 OKR 为什么现在的日本企业需要 OKR 后记——OKR 是尊重个人想法、格的激励工具 OKR 案例集

[波]彼得·费利克斯·格日瓦奇（Piotr Feliks Grzywacz）
出生于波兰，曾旅居德国、荷兰、美国，2000年迁居日本。
2002年出任贝立兹公司国际门亚太地区主管，2006年转任摩根士丹利培训与开发部副总裁，2011年进入谷歌负责人才发展业务，2014年转攻化学习策略，活跃于人才培育、组织发展、领导能力开发等领域。
目前担任Pronoia和Motify两家公司的负责人，前者为经营顾问公司，为各大企业提供商务策略、创新开发咨询，以及管理岗位培训、组织发展等服务；后者则为人事管理系统公司，专门开发全新的工作模式，并为客户提供咨询建议。
他在日本定居二十余年，以西方人的眼光对日本企业文化进行持续观察、精辟分析，并从自己的名字“Piotr”发展出“PIO”理念（Play work、Implement first、Offer unexpected），目标是打造出“工作＝快”的绩效团队。
已出版《Google工作法》。

【读者回响不断！高度！】 近几年，OKR已经成为海内外企业在目标与跟绩效管理上的显学，相关书籍如雨后春笋般百花齐放。本书是来自西方，又有多年丰富亚洲职场经验的前摩根士丹利、谷歌公司前人才培训主管，同时身兼多部作品作家的彼得·费利克斯·格日瓦奇多年的实战经验分享，完整融会贯通东西方管理哲学的优点，把OKR用深入浅出的方式进行图解说明，适合从职场新手到管理阶层的广大读者深入挖掘。 结合公司愿景与策略的OKR模式，有别于传统的KPI绩效考核制度以数字定义成果，OKR以多方面的目标设定来定义出关键成果，让组织全体成员自动自发以有方向、有进度的方式达效。本书将帮组织领导人与成员掌握OKR实施的七大关键，得以在公司导入运用这一强大的绩效管理工具。

企业容易出现的3种症状症状1成员各有各的目标，跟公司整体目标偏差很大公司员工各有各的方向，各有各的目标，无法形成合力症状2公司、团队、个人的目标都看不见，无法达成共识“公司目标”“团队目标”“个人目标”都处于“黑箱”状态，不透明，无法共享症状3被先例和规则所束缚，难以挑战新目标只重视先例和规则，不敢开拓新市场、开创新事业图解1-2△理解Objective（目标）须具的要素——具体、可测、可实现、期限4要素OKR的O是“Objective”的首字母。“Objective”直译的话是“目标”的意思。但OKR中的O除了指“朝哪个方向前进”“为了什么而努力”等目标的“静态意义”，还包含让所有成员都理解这个目标的“动态意义”。另外，通过设定O，还可以唤起成员的工作积极。 所谓目标，可以多种多样，比如，“以上市为目标”“今年的销售额目标是××亿元”等，但OKR中的O，必须让组织各层级对此达成共识，让所有人朝着这个目标共同努力，就好像一个“愿景”。既然是“愿景”，那么O就不一定非得“可以用数值表示=定量”。大多数情况下，O不是“定量”的，而是“定”的。 虽然O不是定量的，但也不能设定得过于抽象，否则每个成员会根据自己的想象进行理解，结果可能和原本的目标产生较大差异（当然，在某些情况下设定目标的时候，也要给成员留一定的想象空间，但一定的想象空间也是有范围的）。因此，在设定O的时候，须具4个要素——“具体”“可测”“可实现”和“期限”（如下页图所示）。反言之，目标只有具备这4个要素，各层级成员才能对目标的内容形成深入的理解。 图解1-3△O分为“月型”和“攻顶型”——有些时候，翻10倍比提高10%来得简单OKR设定的O（目标），其实可以分为两种类型：一种是不可能实现，但只实就能带来冲击收益的极高目标；另一种是只要努力就能完全实现的现实目标。 前者就像登月目标一样远大，所以叫作“月型”。以前，“月”的潜台词是“无论如何也实现不了，不要干傻事！”，通常作为否定意义使用。但现在，“月”被认为是“激发工作积极不可缺少的远大目标”，多作为肯定意义使用。另一方面，“攻顶型（roofshot）”是指通过努力把球打到屋顶上。把球打上屋顶，并非遥不可及，是可以实现的。 在运用OKR的时候，通常两种类型的目标都会设定，但应该更重视“月型”目标的设定。因为“月型”目标有可能催生“现在不存在的全新事物”。也就是说，“月型”目标可以带来“产生根本解决方案”“成为扭转战局的人”“让组织成员产生集体感”等诸多好处。 不过在设定“月型”和“攻顶型”目标的时候，也有一些需要注意的地方。比如，设定“月型”目标后，如果强迫成员必须完成，那反而会挫伤成员的积极。另一方面，如果把“攻顶型”目标设定得过低，同样也无法调动成员的积极。总而言之，把握好“度”是重要的。 图解1-4△理解O与KeyResults的关系——O指明方向，KR设定状态 OKR要根据组织中的各个层级进行分别设定。拿O来说，要分公司、团队、成员分别设定“想实现什么、朝哪个方向前进”。 公司的长期目标叫作“愿景”，设定了实现期限的O，可以说是实现“公司愿景”过程中的一个步骤。 另一方面，KR是指实现O的时候，组织中各个层级应该达到的状态，而且是以具体的指标（数值）呈现出来的状态。在设定KR的时候，不仅仅是设定的状态，还要思考为达到这种状态该采取什么样的措施。 有时，企业容易把O和KR的关系搞混，在实际运用的过程中，一定要严格划清两者之间的界限。O指明方向，在某种程度可以用宏观视角来看待O。另一方面，KR则需要设定具体的数字，以明确指出实现目标时应达到的具体状态。举个例子，我们可以把O比喻成远处的一座高山，而KR则是通向山顶的一个个里程碑。另外，在实施OKR的过程中，我们需要不断确认在当前时间，KR完成到了什么程度。在确认KR完成程度的时候，采取定量分析重要。 还有一点，对于一个O，请设定多个（很多情况下是个或个）KR。因为如果KR太少的话，可能会影响行动的自由度；而KR太多的话，则会使努力变得分散，难以聚焦。

1.谷歌崛起、英特尔打败劲敌OKR功不可没，OKR已成为时下备受瞩目的目标管理法 OKR的全称是Objectives and Key Results,即目标与关键成果法,由英特尔公司创始人安迪·格鲁夫发明，在谷歌发扬广大，近年国内对于OKR的大讨论近年多了起来。传统管理法导致上下各自努力，方向并不一致，而OKR更聚焦，协从领导层到基层员工共同且确实执行每个大小目标，确保所有人朝同一个方向前进，并且因为企业聚焦于重要的事，不同部门和级别的员工能够互相扶持，让团队的效能强化。 2. 入职字节跳动就要被种草OKR；华为也已放弃KPI，引入OKR 高增长企业推崇的重“质”又重“量”的目标管理法 在互联网大厂，员工每个季度需要填报工作计划，一个表格里包括目标、如何实现目标、衡量标准等维度。这和传统管理中，确定大目标之后，直接拆解到每个人身上多少量化指标有明显不同。OKR能实现上下级之间更高频率的沟通，可以随时修正、讨论彼此的目标和关键结果，有于双方不只是抵达目标，更走上一条高速增长之路。 3.个人也可以实施 OKR，练习“帮自己的人生设定要事”的技巧 每个人都可以通过 OKR这样的方，练习“帮自己的人生设定要事”的技巧，将这套方法应用于个人不仅是高效职场管理方法，对生活的管理也大有裨益。利用 OKR 设定目标、设定要事的方，帮我们建立真正有效、能够具体实践的目标，终结以下状况： 想法很多，实践很少。 目标很多、看似很大，但时间、精力发散。 就算感觉努力，却好像缺乏回馈与成长。 4. 本书是一目了然且高能实用的OKR图解手册 如果的OKR书拥有“完整的理论基础”，那么此书是在理论基础之上达成的“实用图解手册”。OKR的导入和实践是很难的，很多企业跃跃欲试导入OKR，但因为一知半解执行起来都变回了KPI。本书的三大特点让读者速上： (1)实际的案例解说：作者举出实际运用OKR的企业，而且一个章节就以一个企业为例，让读者容易设身处地，感受情境。 (2)清楚的图示表达：33张图解就是本书的灵魂，比如OKR需要“当事人评估达成目标有多少信心”、OKR需要“公司由上而下的设定方法”，许多OKR书中提到了文字内容，这本书的图示则让读者一目了然掌握关键所在. (3)贴近企业的痛点：这本书和OKR的书还有个不同之处是，在第六章和第七章谈到“一对一面谈”和“为什么现在企业需要OKR？”