全新正版项目管理基础(第五版)9787522506838九州出版社

目 录
第五版前言？/？ⅰ
章 项目管理概述？/？1
第 2 章 项目经理的角色？/？31
第 3 章 项目规划？/？41
第 4 章 将干系人管理纳入项目规划过程？/？57
第 5 章 制定项目的使命、愿景及目标？/？73
第 6 章 确定项目风险及沟通计划？/？87
第 7 章 利用工作分解结构规划项目？/？105
第 8 章 项目工作时程？/？129
第 9 章 制定一个可行的时程？/？143
0 章 项目控制及评估？/？165
1 章 变更控制过程？/？181
2 章 利用挣值分析控制项目？/？199
3 章 管理项目团队？/？219
4 章 作为的项目经理？/？5
5 章 项目收尾？/？251
6 章 如何在你的公司有效实施项目管理？/？265
练习参考？/？273

约瑟芬·希格尼，MA国际责任有限公司总裁，面向全球提供管理学习解决方案。其客户包括百事可乐、联邦快递、威瑞森、默克药厂、哈商学院、美国军方等。曾任美国管理协会（American Management Association）*佳项目管理的全球实务领导人（Global ractice Leader）。

正文赏读章项目管理概述所以，不就是项目管理吗，值得大动干戈写一本书？本书1997年出版版以来，项目管理协会（ProjectManagementInstitute，PMI）的会员数量已经从几千人，增加到2015年的将近46.2万人。可能有人不是很清楚，所以还是解释一下：PMI是项目管理者的专业组织，了解更多信息可浏览PMI官网www.pmi.org。除了提供多种会员服务之外，PMI的一个主要目标是提升项目管理的专业度。为实现这一目标，PMI建立了“项目管理专业人士”（ProjectManagementProfessional，PMP?）资格认体系，要获得这一认，须具工作经验（大约5000个小时），并通过一个在线，教材是《项目管理知识体系指南》（ProjectManagementBodyofKnowledge，PMBOK?指南）。
为何要专为项目管理成立一个专业协会？项目管理不就是一般管理的一个变种？这种说法也对也不对。两者有许多相似之处，但是也存在差异，而且差异之大，足以将项目管理当作一个有别于一般管理的学科。其中一个差别是，项目的日程比一般管理者处理的大多数活动都要更加密集。另外，项目团队的成员常常不是直接向项目经理汇报，而是向一般的管理者报告。
所以，什么是项目管理，项目又是什么呢？ PMI将项目定义为“为创造一个独特的产品、服务或结果所做的临时努力”。这意味着项目是一次的，如果重复就不能称作项目。
项目应该有确切的起点与终点（时间，time）、预算（成本，cost）、明确界定的工作范围（scope）或范畴，以及必须满足的具体质量（performance）要求。我之所以说“项目应该有……”，是因为很少有项目严格符合这一理想化的定义。后面的章节中，上述四个约束条件将被简称为PCTS（质量、成本、时间、范围）目标。
已故的质量管理学大师约瑟夫·朱兰（J.M.Juran）博士，同样将项目定义为“待解决的问题”。我很喜欢这个定义，因为它时刻提醒着我每个项目都是要为公司解决某些问题。不过，必须要指出的是，“问题”这个词常常是贬义的，可项目不仅解决“负面”问题，也解决“正面”问题。例如，开发新产品也是一个问题，不过是一个正面的问题，而环境清理项目则是处理负面问题。
项目失败目前关于项目管理成功率的研究，结果不尽相同。斯坦迪什集团（StandishGroup）发布的《混沌》（Chaos）报告称，软件开发项目的成功率是29%，52%未完全达成目标，19%失败。需要指出的是，该报告规定的成功标准已“与时俱进”，也就是在预算内按时完成，而且结果达标。2011年以后发布的报告显示，软件开发成功率基本保持不变。报告还强调称，相比大型项目，小型项目的成功率更高。IT研究及咨询公司高德纳（Gartner）近发布的报告也得出类似的结论，即大型项目（即预算超过100万美元的项目）的失败率较高，在28%上下浮动。
说服力的还是PMI近发布的数据。PMI一直持续观测项目、项目集及项目组合管理的状态。他们2015年发布的研究《职业脉搏调查》显示了一些积极的趋势，但是，项目成功率依然持平，自2012年以来，成功率一直保持在64%的水平。那么如何才能提高成功率呢？ PMI的建议是回归基本，他们归纳了三个基础领域：●文化，即建立一套项目管理的理念。
●人才，即专注于人才管理、持续培训以及正式知识的迁移。
●过程，即通过建立和采用标准化的项目实践和过程支持项目管理。
基于28年的项目管理、实践识别、项目咨询及培训的经验，我的看法是“万变不离其宗”。再怎么事先规划都不够，无论大项目还是小项目，无论是软件项目，还是研发项目，或者行政管理项目，成功的项目都有赖于良好的规划。太多项目经理为了快速完成一个项目，就采用“先开，再瞄准”的方法。许多组织则没有留给项目经理充足的规划时间，甚至完全不给规划时间，结果通常是花费更多时间和努力来修正错误、安抚不满意的干系人以及退出死胡同，简单来说就是规划不足导致项目失败。
PMI的调查报告称：“组织应重温项目管理的基础，并回归基本。”我无比同意这一说。大读者们，你们必须打好基础，理解本书阐述的这些基本知识，才能在推进并管理项目时获得进步与成功。
什么是项目管理PMBOK?指南对项目管理的定义是：“在项目活动中运用知识、技能、工具及技术，达成项目要求。项目管理需运用并组合47个项目管理过程，它们依逻辑可归入5个过程组：启动、规划、执行、监控和控制、收尾。”新的PMBOK?指南增加了五个新的项目管理过程，即：●规划范围管理●规划时程管理●规划成本管理●规划干系人管理●控制干系人管理这一修改意在强调项目团队在管理之前务必进行规划。为了强调让项目干系人适当参与关键决策和活动的重要，所以在原本九个知识领域的基础上，又新增了“项目干系人管理”，“规划干系人管理”和“控制干系人管理”就是该知识领域下的两个项目管理过程。
项目要求即前述PCTS目标。本章后面部分将阐述启动、规划等过程，本书的大部分内容都将解释如何完成这些过程。
PMBOK?指南若明确指出“项目经理应促成规划”就更好了。欠缺经验的项目经理常犯的一个错误是，替整个团队制定规划，这样制定出的规划不仅不能获得认同，还常常漏洞百出。项目经理不可能面面俱到，比如他们对任务所需时间的估计可能错误，一旦项目启动就会纰漏不断。项目管理的条准则就是：真正做事的人务必参与规划。
项目经理的角色应该是“赋能者”，也就是帮团队完成工作，为团队“做好后勤”，为团队成员获取必需的资源，为他们屏蔽外力干扰。项目经理首先应是一个名副其实的“”，不应是一个“皇帝”。
目力所及，我认为万斯·帕卡德（VancePackard）给“领导”所下的定义堪称。他在《金字塔攀登者》（ThePyramidClimbers，）一书中写道：“领导是一门艺术，是让他人心甘情愿地去做你认为应该做的事。”这里的关键词是“心甘情愿”，独裁者也能指使他人做事，狱警能监督犯人干活，可是，是让人心甘情愿做事，这中间差别很。项目工作的规划、排时程以及控制属于管理或行政的部分。但是，如果没有领导力，项目只能达成要求。有了领导力之后，就能达成更多要求。我在4章深入阐述了运用项目领导力的技术。
不止排时程关于项目管理，有一个很常见的误解，也就是项目管理只是排定时程。微软财报显示，其项目管理软件MicrosoftProject的销售数量极为可观，可是项目失败率依然高企。毫无疑问，排时程是管理项目的一个重要工具，但是远不及明晰项目目标或做好工作分解结构（workbreakdownstructure，WBS）来得重要，创建WBS需识别所有待完成的工作（第7章将讨论WBS）。事实上，没有好的项目管理，一份详细的时程表，只不过是一份准确记录项目失败的回忆录罢了！
关于时程软件，我还想再多说几句。你选择哪个软件并不重要，因为每个软件都有各自的优缺点。可是，目前常见的做法是，把一个软件丢给相关人员后，就指望他们能无师自通，学会如何使用。这是行通的。时程软件的特点是，大多数人不能靠自学掌握其微妙之处。他们还要做分内的常规工作，自学时间不多，而且也不是每个人都擅长自学。你不可能让一个毫无经验的新人，不经培训工厂作一台复杂的机器，因为你知道后果肯定是搞坏设备，或者新人伤到自己。软件也是同理。
突然成为项目经理你经历过这样的事：突然被派去管理一个项目，可是没有“项目经理”这个头衔，也没给你提供太多支持？你认为自己是项目经理，而且你一个人就是一个项目团队？遇到这种事的不止你一个人。越来越多人管理的内容符合PMBOK?指南对项目的定义，也就是“为创造一个独特的产品、服务或结果所做的临时努力”，有期限，有待确定的工作范围，资源有限，预算通常是固定的。尽管不那么正式，也不需要项目团队，但这些项目必须经过规划、排定时程并进行控制。必须交付一个 /可接受的项目产品，客户应该赞赏有加，或者至少是满意的。
我为美国管理协会（国际）主持过一门研讨课，名为“非项目经理的项目管理要点”，受欢迎，在非传统项目经理、主题专家、发起人以及项目贡献人中引发巨大反响。学员通常包括销售经理、行政人员、市场经理以及采购专员等。似乎每个人都会或多或少涉入某些项目。这些学员不是传统意义上的项目经理，但是必须管理项目。项目管理工具有帮，可我总是跟学员说，大家使用的项目工具都一样，要发挥其价值，关键在于如何使用。
首要行评估：你受限于工作范围、成本以及有限资源？有期限？如果是肯定的，那么就可以当作一个项目来管理，明确什么样的项目工具合适。例如，限期两周的项目所需的项目管理应用工具比限期 50周少得多，应根据项目的长度、宽度、深度和广度来精简或增加管理方法。
一个很大的陷阱：边做边管的项目经理有一种情况很常见：一个人既是项目经理，同时也需要承担部分具体的项目工作。这势必引发一系列问题。如果是一个真正的由几个人组成的团队，那么，到项目经理必然分兼两职，既从事管理，也要完成分给他的工作。他自然要将工作摆在位，否则进度就会跟不上，所以他选择完成工作，这就意味着他会疏于管理，他希望团队能自我管理，可是这可能。竟，如果一个团队能自我管理，那从一开始就不需要项目经理了。（还记不记得我们关于项目管理重要的讨论？）不幸的是，到了绩效评估时，他就会挨批：你在管理方面还有待改进。实际上，他只是需要从一开始就专心于项目管理工作。
是的，对于一个只有三四个人的团队来说，项目经理可以分担一些工作。可是，随着团队人数增加，分兼两职就力不从心了，因为团队成员总是会有各种问题需要你去处理，让你无法完成分摊的工作。
造成这种窘境的一个原因是：组织没有完全理解项目经理的含义，他们认为一个人可以分兼两职。导致的结果就是公司里的每一个人都开始尝试管理项目，可有些人擅长项目管理，有些人就是没有这方面的细胞，实际上每个领域都是如此。我发现更好的做法是：选择一小部分有能力且有意愿做项目经理的人，让他们管理一些小的项目，这就能让“技术”人员（广义的技术人员）从事具体的技术工作，而不必担心行政问题，也可以让项目经理真正做好管理工作。
如何选择项目经理不在本书的讨论范围之内，对这个问题感兴趣的读者可以参阅罗伯特·维索茨基（RobertK.Wysocki）和詹姆斯·刘易斯（JamesP.Lewis）合著的《的项目经理》（TheWorld-ClassProjectManager）。
不能全要！
导致项目失败的一个常见原因是：项目发起人要求项目经理必须在一定时间内，在预算范围内按照规定的质量标准完成给定范围内的工作，换句话说，发起人对项目的四个约束条件都做出了规定，这是强人所难。
质量、成本、时间和范围这四个约束条件的关系可以用下面这个函数来表示：C=f(x)（P,T,S）用文字来表述就是，成本（C）是质量（P）、时间（T）和范围（S）的函数。如果用图像来表示，我想用三角形来进行说明，P、 C、 T代表三角形的三条边，S就是其面积，如图1-1所示。
学过几何的都知道，给定三角形的三条边，就能计算其面积。或者，如果我们知道了面积及两条边长，那么我们就能计算第三条边的长度。应用在项目管理上就可以得到一个实际的准则：发起人可以规定其中三个变量，但是剩下的第四个变量必须由项目经理来确定。
打个比方，发起人如果规定了一个项目的质量、时间和范围要求，那么需要多高的成本才能达成这些要求，就必须由项目经理来确定。不过，我常常提醒项目经理一件事：你向发起人报告成本时，请一个医生站在旁边，因为她听完那个数字很可能会中风或心脏病发作。
发起人无一例外会大惊失色说：“怎么会要这么多钱？”发起人自己心里有个数字，可是你给出的数字肯定比那个数字高，接下来发起人可能会说：“如果成本这么高，那我们觉得项目可行就有问题了。”是的，这是发起人会说的话。可是，她也会跟你讨价还价，让你接受一个较低的成本，如果你接受了，那么结果就已注定：你，以及她，之后都将栽个大跟头。
你的责任是给发起人一个合理的成本，发起人据此做出一个合理的决定，也就是这个项目还应不应该做。如果你经不住吓，接受了较低的成本，那就做好准备迎接灾难吧，你还不如早死早超生，比日后受尽折磨要好得多。
当然，你还有另一种选择。如果发起人说成本就这么多，你可以提议减少工作范围。如果你提出的范围可行，那么项目就能继续下去。如果不行，你忘掉这个项目，为公司做点能赚钱的事。正所谓，项目出错是必然，项目一帆风顺才是偶然，成本评估也是如此：项目超出预算的可能更，而不是相反。
这其实是墨菲定律的另一种表述，墨菲定律的原话是：只要可能出错，就一定会出错。