序言
章 近代管理学的三个源头（1910—1930年代）
“巨匠们的午后”1：科学管理之父泰勒与人际关系学始祖梅奥
·泰勒如何将“科学管理法”导入充满怠工、不信任和恐惧的1纪的工厂
·福特创造的大规模生产系统催生出的“大众富裕阶层”
·梅奥发现“人的社会属”
·专栏马斯洛的梦，释迦的觉悟
·法约尔定义“企业活动”并制订整个公司的“管理流程”
第2章 近代经营管理的创始（1930—1960年代）
“巨匠们的午后”2：经营战略之父安索夫与初的经营史学家钱德勒
巴纳德以“经理人员的职能”激励了那些为世界危机而苦恼的人物
德鲁克：将经营管理的实用推广到全世界的“传道师”
安索夫：带来“市场竞争”理念的真正的经营战略之父
钱德勒：真的说过“组织跟随战略”这样的话？
“巨匠们的午后”3：战略设计之父安德鲁斯与定位学派领头人波特
安德鲁斯：推广“战略设计手段”，深信战略即艺术
专栏SWOT分析法的真面目
科特勒：市场营销领域的德鲁克
专栏产品生命周期战略的冲击导致“市场营销的死亡”
第3章 定位学派的大发展（1960—1980年代）
“巨匠们的午后”4：麦肯锡公司的构筑者鲍尔与波士顿咨询公司的创立者亨德森
亨德森主持：波士顿咨询公司的诞生及“时间”“竞争”“资源分配”的飞跃
专栏“市场增长率—相对市场份额矩阵”是外部环境与竞争的结合
格鲁克的麦肯锡的逆转
定位学派的佼佼者波特
专栏战争与经营战略：从克劳塞维茨、兰切斯特到孙武
第4章 能力学派的群雄割据（1980—1990年代）
佳能与本田：鲁莽的日本企业的跃进
专栏丰田生产系统：库存即是恶！
“巨匠们的午后”5：《追求卓越》的作者彼得斯与《时基竞争战略》的作者斯托克
反定位学派的彼得斯等人的热门作品《追求卓越》
因标杆管理法而复活的施乐、西南航空和福特
斯托克在东京的作品《时基竞争战略》
哈默：危及自身的破坏再造
哈默尔和普拉哈拉德：面向未来的成长战略——核心竞争力
专栏味之素的核心竞争力经营
福斯特主持的麦肯锡的革新战略
革新者们从特曼创立的硅谷而来
圣吉与野中的“组织学习”
巴尼在“资源基础理论”中提到的资源优势
第5章 定位论与能力论的统合与匹配（1990年代—）
“巨匠们的午后”6：归来的佼佼者波特与能力学派的领头羊巴尼
波特在世纪末发起的反击：什么是战略？
明茨伯格的“组织结构”经营战略
卡普兰与诺顿提出的管理方法：平衡计分卡理论
第6章 21世纪的经营环境与战略诸论（2000年代—）
“巨匠们的午后”7：年轻的天才熊彼特与“颠覆创新”的克里斯坦森
企业行将消失：世界环境的不安定化与不确定
世界在膨胀！“新兴抬头”与“复杂化”
打破分界线！产业、企业、机能的融合与重组
世界聚焦的经营主题：“创新”“领导能力”“学习”“网络”“社会”“全球化”
克里斯坦森主张的催生“颠覆创新”的“领导力”
BOP、新中间层和戈文达拉扬的“逆向创新”
埃文斯所洞见的“网络”的本质
专栏“测量”的力量改变经营
组织学习的新动向：未来中心、知识产权战略及工作转变
“巨匠们的午后”8：从竞争到协调的格拉顿与不竞争的蓝海战略者莫博涅
“社会”吸引了当世伟才
第7章 的：“适应战略”（2010年代— ）
沃茨的打击：不从历史中学习，而是从集体智慧和对照实验中学习
施密特和佩奇领导的谷歌试错型经营
哈福德在《适应创新》中指出的理想组织的陷阱
专栏日本军队失败的本质与美国军队失败的本质
EO布朗的设计思维：快速、轻松、实际体验
专栏从不预判流行的时装品牌ZARA
总结：攀登经营战略这座山
波士顿咨询公司的里维斯提倡适应战略
补章 俯瞰全体的B3C框架（1996年— ）
“巨匠们的午后”（番外篇）：德鲁克与我
为撼动“巨象”而生的B3C框架
用B3C框架定义战场
用战场战略大步前进
结束语
三谷宏治，金泽工业大学虎之门学院教授，早稻田大学商务学院客座教授。 1964年出生于大阪，于东京大学物理系，后攻读英士国际商学院（INSEAD）M程。先后就职于波士顿咨询公司和埃森哲公司。2003年至22006年期间任埃森哲战略团队的总负责人。目前，除成人教育外，还致力于面向在校学生以及老师家长的教育活动。 此外，他还担任了永平寺家乡大使、非营利组织“放学后儿童辅导协会”及3keys理事等多项社会职务。 著述有《传达力》《超能思考力》《图解思考方法》等。其中《经营战略全史》一书，2013年被《哈商业评论》评为经管类图书，2014年荣获日本商业图书大奖。
泰勒如何将“科学管理法”导入充满怠工、不信任和恐惧的1纪的工厂
年轻的泰勒的挫折与忧郁
这个叫作经营战略全史的故事，就从一个名叫弗雷德里克泰勒（FrederickTaylr，856—1915）的人说起。为什么要以他为开端？因为他正是一切的起源。
这位考入哈大学法学系的天才入学不久就因眼
疾而退学，成为了水泵工厂的一名见习工人。那个时候他19岁（年龄会有前后1年的误差，下同）。22岁
的时候他转入米德维尔钢铁公司工作，很快就从机械工提升为工厂的组长，并致力于提高生产率的研究。
从那时候往前倒推100年，英国工业的中心从织布机和纺纱机的改良转移到了冶铁技术的改良。
动力装置（蒸汽机）的开发催生出了铁路和蒸汽船。
商业发展的中心地域扩大到了德国和美国，托马斯爱迪生（1847—1931）的发明实现商业化使得电能被广泛地应用，街道和工厂在夜里也能亮如白昼。
但那时的工厂中到处充斥着怠工、不信任和恐惧。那时的工资体系是单纯的多劳多得制，本来应该是干的越多得到的也越多，但是，一旦工资过高时，管理人员会擅自调整工资水平，这样一来的工资就没有什么变化。“只会工作没有用”，于是怠工行为开始蔓延，以至于努力工作的人反而成了罪人。而管理者方面只会用“上进者有奖”（以斥责与解雇的形式）来应对这种情况。
年轻的泰勒将这一切看在眼里，他决心改变这种两败俱伤的现状。
“科学管理法”带来生产率的急剧上升为提高生产率，泰勒做了许多实验与研究。他用秒表计算时间，用尺子计算移动距离，改变了当时“经验测量”的方式，用的测量代替了目测。
在伯利恒钢铁公司研究铁锹作业期间，他认识到了计划与管理业务的重要。
当时的伯利恒钢铁公司每天有400—600名工人。
这些工人的工作是用铁锹铲起并搬运矿石或粉末。每天要搬运的矿石大小和形状不同，工人们就根据各自的喜好选择不同大小的铁锹。想要轻松的人会搬运小块的矿石，而自觉力气大的人会选择大块矿石搬运，直到累得精疲力竭。由于各人的工作方式不同，每个人的工作量也没法统一计量。
泰勒选了两个人开始了实验。他首先分析的重量，明白了的重量应该是每锹21磅（9.5千克）。结合各种搬运对象的形状以及每锹21磅的标准，他准备了8种不同型号的铁锹。
他的优化研究甚至具体到铁锹下铲的速度与高度、上扬的时间，并且优化了工资体系，提出了为超额工作量支付超额工资的阶梯型工资制度。
但是这样一来，除了现场监督人员之外，还需要
增加计划管理人员，以便根据当天的工作内容来分配人员，并发放不同型号的铁锹。这当然会产生新的成本。
那么，这样的改革结果如何呢？
作业人员每天的平均工作量从16吨增长到了59吨，是原来的3.7倍。与此同时，作业者的日平均工资从1.15美元提高到了1.88美元，提升了63%，而整体的成本降低了一半还多，从每10吨72美分降低到32美分。劳资双方都获得了更大的收益。
能够刺激劳动者的因素是工作环境的改善和经济因素从米德维尔钢铁公司时代开始，泰勒就取得了众多的专利权，35岁的时候他已经独当一面了。除了伯利恒钢铁公司之外，他还改革了许多企业，使劳动者的工资得到了提高。
他把自己取得的所有成果汇成了一本书：《科学管理原理》（ThePrinciplesofScientificManagement，1911）。那时泰勒55岁。
P6-9
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