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  • 全新正版同理心(沟通协作与创造力的奥秘)9787302529576清华大学
    • 作者: (美)茵迪·扬|译者:陈鹄//潘玉琪//杨志昂著 | (美)茵迪·扬|译者:陈鹄//潘玉琪//杨志昂编 | (美)茵迪·扬|译者:陈鹄//潘玉琪//杨志昂译 | (美)茵迪·扬|译者:陈鹄//潘玉琪//杨志昂绘
    • 出版社: 清华大学音像出版社
    • 出版时间:2019-07-01
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    • 作者: (美)茵迪·扬|译者:陈鹄//潘玉琪//杨志昂著| (美)茵迪·扬|译者:陈鹄//潘玉琪//杨志昂编| (美)茵迪·扬|译者:陈鹄//潘玉琪//杨志昂译| (美)茵迪·扬|译者:陈鹄//潘玉琪//杨志昂绘
    • 出版社:清华大学音像出版社
    • 出版时间:2019-07-01
    • 版次:1
    • 印次:1
    • 印刷时间:2019-07-01
    • ISBN:9787302529576
    • 版权提供:清华大学音像出版社
    • 作者:(美)茵迪·扬|译者:陈鹄//潘玉琪//杨志昂
    • 著:(美)茵迪·扬|译者:陈鹄//潘玉琪//杨志昂
    • 装帧:暂无
    • 印次:1
    • 定价:69.00
    • ISBN:9787302529576
    • 出版社:清华大学
    • 开本:暂无
    • 印刷时间:2019-07-01
    • 语种:暂无
    • 出版时间:2019-07-01
    • 页数:暂无
    • 外部编号:30666961
    • 版次:1
    • 成品尺寸:暂无

    章 失去平衡的组织 1
    数据和分析为王 2
    对数据的用法不成熟 4
    滥用科学术语 6
    合作有限 7
    固步自封 7
    缺乏倾听 8
    他(她)为什么会选这个? 9
    同理心可以帮组织重新取得平衡 13
    第2章 同理心可以带来平衡 15
    同理心可能和你想的不一样 16
    实践同理心
    “秀”的是理解,而非能力 25
    第3章 在工作中运用同理心 29
    开发周期 30
    同理心培养和运用过程中的各个阶段 31
    倾听环节如何安排 35
    为什么远程连接也可以? 38
    一次只听一个人讲 39
    不要问题清单 40
    力求简单 41
    第4章 一种新的倾听方式 43
    一种完全不同的倾听方式 44
    留意三个要素 49
    随之起伏 52
    给予支持 58
    给予尊重 62
    保持中立 64
    善用情感同理心 67
    练习同理心 68
    小结 70
    第5章 理解话外音 73
    挑出每个参与者描述的概念 75
    搞清楚每一个概念 78
    需要忽略哪些内容 79
    目标是变得更好 85
    总结每个概念 85
    从动词开始 87
    拓展出总结的部分 92
    不断修改直到清晰明了 92
    小结 96
    第6章 为我们创造的产品(服务)应用同理心 99
    寻找模式 101
    根据模式建立行为细分 110
    激发创意 113
    解决更多问题 121
    小结 127
    第7章 在工作场景中应用同理心 131
    与人合作 132
    带领团队 136
    理解上级 140
    了解自己 142
    小结 147
    第8章 在组织中应用同理心 151
    站在组织角度来看 153
    从小处开始改变 154
    从既定的道路上另辟蹊径 158
    技巧练习 160
    小结 161
    第9章 下一步行动 165
    向他人解释 166
    小步前进 167
    如果只能做一件事 167
    秘密议程 167

    他(她)为什么会选这个?
    大多数组织都没有注意到同理心(理解别人)的必要——决策依据多样化,也是独特的。例如,人们参与地方市政的原因取决于出现的问题、地点和人。原因可能超过50种,不管谁来组织,都会因为如此庞大的数量而无法一一兼顾。因此,组织者一般先简单分出两个意见小组,然后再进行分组讨论。
    考虑到当地孩子和餐厅的利益,要在公园开设专门的棒球场。
    维持公园的非盈利,保社区免受持续的人流、垃圾、停车或噪音的干扰。
    然而事实明,如果要一一穷尽这50个原因,纷繁复杂的关系完全超乎想象。还好,更深层的决策指导原则往往可以集中到极少数几个意图上。
    我打算为孩子或别的群体提供服务,因为他们的需要更多。
    我想让社区成为一个更安全/更安静/更干净的地方。
    我打算在本地做表率,献身于更大的事业。
    我想让自己的资产升值。
    我希望增加当地小企业的利润,使其茁壮成长。
    可以看到,在每一组意见群体中,人们都希望使自己的资产升值。对如何实现这些目标进行辩论,可能(比围绕这两种观点进行讨论而引发媒体关注)更能吸引公民的广泛参与。
    这种做法难在需要大家都摒陋——一直以来,每个人都只强调观点,用观点来表达内在逻辑推理。这种习惯可能来源于一种“快快快”的模式——工业文化总是追求每天完成更多的工作。 在这种愿望的驱使下,互动虽然加快了,但仍然停留在表面,因为大家的沟通前提是对别人的表达都有设。这种速度还受到共同文化参照体系或刻板印象的影响,即使是开玩笑,也可能代表哲学的立场。“这个项目没戏,因为我们的时间太有限了”,类似的话实际意味着你面临着上司的威胁,认为自己无力改变现状,或者你分心了,对另一个话题更感兴趣,因而在自己负责的任务上没有取得任何实质的进展。没有多少人愿意花时间了解这种说法的真正含义,所以交流仍然停留在表面。
    有些文化执念于偏好和观点而妨碍了深层次的逻辑推理。另一些文化倾向于私底下表达个人观点,认为在公共场合把自己的观点强加于人是不礼貌的。一旦突破偏好和观点的限制,你会更理解别人的想法。比设和观点更深入的,就是所谓的同理心。
    对企业来说,更深层次的实质理解是什么样子的呢?让我们看看支持外部客户的服务型组织的例子,比如航空公司和乘客。对乘客预订航班的情况进行研究,可以揭示出人们寻求又不痛苦的航线的机制。图1.4中的航班看起来都不太舒服。

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