音像实体店就该这么做潘俊贤

章　定位：放大实体店优势，进行差异化竞争
一、关店潮已过，线上线下洗牌已结束 / 003
二、逆袭电商：实体店的竞争优势 / 006
三、精准定位：让产品更契合消费者需求 / 010
四、用品牌实现竞争差异化 / 011
五、实体店崛起之模式进化：O2O / 015
第二章　实体店思维：思维模式的改变
一、思维和解决方案 / 021
二、打造即提供解决方案 / 025
三、物所才能引爆市场 / 029
四、高质高价也能出 / 031
五、单品爆破理论 / 034
第三章　痛点思维：找出行业痛点，予以改善
一、读懂顾客心理，研究顾客需求 / 041
二、找到消费者痛点 / 045
三、基于消费者痛点优化产品和服务 / 049
四、痛苦的生意比快乐的生意更好做 / 051
五、研究顾客购买动机 / 053
六、痛点成交法 / 057
七、找痛点，不要自以为是 / 060
第四章　减法经营：打造小而美的实体店
一、引小类市场，细分领域 / 067
二、小而美：更少、更准、更好 / 070
三、做专：越简单，越 / 073
四、去标准化，满足个化需求 / 076
五、精简服务：服务的尺度是让顾客舒服 / 078
第五章　温情服务：营造有温度的实体店
一、消费主权时代，决定消费者去留的是什么 / 085
二、实体店如何面对愈发挑剔的消费者 / 088
三、学习日本超人化的细节 / 091
四、关注“顾客表情指数” / 094
五、读懂顾客等待心理学 / 097
六、服务的境界：为顾客着想 / 101
七、实体店的情怀牌 / 104
第六章　优化用户体验：提供尖叫与快感
一、实体店不可替代的“争鲜” / 111
二、构建完美消费场景，点燃体验爆点 / 114
三、满足顾客不断变化的新需求 / 116
四、体验营销的境界是传递情感 / 119
五、感的故事诱惑，比理的说更有效 / 122
六、打造让顾客流连忘返的“诱因” / 126
七、实体店顾客体验管理 / 129
第七章　产品为王：重新定义产品品质
一、爆破的本质是产品主义 / 135
二、精进产品、提升服务 / 138
三、打造需要工匠精神 / 142
四、泡菜店老板，为何拒绝让顾客买去送人 / 146
五、打磨产品、服务，打磨自己的心和生命 / 148
六、过硬的产品、服务，不可能被颠覆 / 152
第八章　利用互联网营销手段，包围消费者
一、跨界营销，包围消费者 / 157
二、找准移动营销工具 / 160
三、抛弃入口思维，创新和顾客的接触方式 / 165
四、O2O的流量共享模式 / 168
五、的“交易时代”与“关系时代” / 171
六、做好自媒体内容营销 / 173
七、经营顾客关系，做好关系营销 / 176
第九章　引爆客流：店铺活动就是将营销的水烧到沸点
一、跨界客流：你不跨界，必遭打劫 / 183
二、通过增值服务为消费者创造更多价值 / 185
三、流量创新，社交互动 / 187
四、异业联盟，共享客流 / 191
五、依靠粉丝来引流 / 194
六、实体店引爆客流的杀手锏——会员制 / 196
第十章　死磕运营：不断优化你的体系
一、搭建体系：实体店的前台系统与后台系统 / 203
二、制度化管理：没有规矩，不成方圆 / 205
三、实施精细化管理 / 209
四、走精益化之路 / 211
五、用互联网思维改造实体店 / 214
六、智能改造：将实体店改造成“数字店铺” / 218
七、欲善待消费者，必先善待员工 / 220
八、维护好店铺租赁关系 / 224

二、打造即提供解决方案从本质上讲，思维首先是思维模式上的改变，其次是要致力于为潜在消费人群提供解决方案。
未来实体店的定位应当是——成为消费者即兴购买商品与服务的社区服务中心和生活百货馆，即消费解决方案提供者。
打造需要提供全新的产品、服务，给消费者带来的用户体验，从更深层的意义上来说，打造更是一种解决方案，一种针对消费者潜在问题和需求的解决方案，需要做好规划分步实施，误打误撞出来的高产品是不能称为的。
在电商和互联网的冲击裹挟下，实体店也开始学习互联网思维，其实，互联网思维的本质就是用户思维，即快速感知用户的需求，并提供适得其所的解决方案（产品或服务）。
2015年博鳌亚洲论坛，在关于“互联网思维与商业的本质”的跨界对话分论坛上，百度总裁张亚勤表示：“什么叫互联网思维，或者是什么是本质？我想了一下，从技术或者从产业观点来说，应该是一种感知的能力。对于用户的快速感知，对场景的快速感知然后做出应对。”如何去感知你的用户并快速做出反应呢？
首先要以用户为中心，而不是以自我为中心。大部分实体店经营者时时刻刻想的都是“我怎么把东西卖出去”，而没有心思考虑顾客想什么、需要什么。只有站在顾客的角度换位思考，做出针对设计或提出解决方案，才能引起顾客的共鸣。
其次要知道你的主流消费群是谁？他们在哪里？他们喜欢什么、不喜欢什么。而不是胡子眉毛一把抓，什么样的客户都想要，什么也抓不住。要锁定目标消费群，集中优质资源满足他们的需求，群体作为辅。
实体店要变身“消费者解决方案提供商”，需要具备“问题思维”。
1998年，带着12000元积蓄，到中关村租了一个4平方米的柜台。那时候中关村几乎所有的商家做生意都是一个模式，老板对员工的培训基本都是如何去拉拢顾客买东西，卖的越贵利润越大。但觉得这是不对的，终有这种混乱的情况会改变。
在开柜台的天，就实行所有商品明码标价，所有商品都开正规发票，这在中关村市场是开天辟地头一回。
他的柜台不接受顾客讨价还价，因为所有的商品都是正品行货，所有的商品都可以开具发票，给予质保。
在那个年代，的做法与整个市场格格不入，因为整个中关村做生意基本都是想尽一切办法，如何把1元钱的东西以2元钱卖出去，3元钱的东西6元钱卖出去，甚至不惜通过变相欺骗的方式。
随着这种欺骗发展下去，顾客失去了对商家的信任，总是带着警惕和防骗的心理去消费，这给消费者带来了障碍，也无形中增加了商家的成本。
这就是问题！谁能把这个问题解决，谁能满足顾客的真实需求，谁能消除顾客的顾虑，谁就可以取得成功，简单。
解决了这个问题，很快便脱颖而出。
当把这种理念坚持到第六年的时候（2003年），的生意做大了，从当初一个数平方米的小柜台发展到了12家店面，其中北京有3家店，而且每家店的营业额都高。
“如果你让我说创业，我想说，创业要想取得成功，关键就一句话：只要你能够解决一个问题，那么你的项目就一定会成功。”这是在哈中国论坛上就创业话题所做的总结。
怎样去解决问题呢？
首先要明白问题在哪里，明白顾客的需求在哪里。
当然，要准确地回答这个问题，不是一件简单的事。因为它不是一个独立的问题，而是很多问题的一个集合：◆你的潜在顾客群是谁？
◆他们都有怎样的特征？（、年龄、收入、教育背景、居住地区、兴趣爱好、婚姻状况等）◆你可以在哪里找到他们？
◆他们有哪些共通的问题？
◆你帮他们解决的又是其中哪些问题？
◆你如何确定这些问题实际存在？
◆这些问题有多么困扰他们？
◆他们愿意付钱解决这个困扰？◆在没有你的产品/服务之前，他们都如何解决这个问题？
◆原本的解决方案优点是什么？缺点又是什么？
◆他们都花多少钱在这些原本的解决方案上？
◆你知道什么事情是原本那些解决方案提供者所不知道的？
◆为什么原本的解决方案提供者不知道这些事情？
◆为什么原本的解决方案提供者不改正他们的缺点？
◆这个问题是因为使用了某个产品/服务而造成的？◆这个产品/服务的生命周期如何？
◆能够等待/支撑你的解决方案？只要不断地思考这些核心问题，你的经营模式就会越来越清晰。
不过，这些问题不是凭空想象出来的，它是建立在对顾客真正了解基础之上的，要做到对顾客真正的了解，有的时候不能只凭自己的想法，要真正走近顾客，去满足他们内心真实的微化、个化需求，从而为其提供超预期体验。
未来实体店的角色定位，更多的是扮演消费解决方案提供者。
三、物所才能引爆市场过去，旧的商业法则是物有所值才能满足消费者需求。
现在，实体店法则是物所才能引爆市场。
比物所更重要的是，要让顾客感觉到物所，感觉到自己占了便宜。
大街上随处可见各类蛋糕店，笔者发现了一个现象，只要店家在窗外挂出“买一斤送半斤”“十元五元”的条幅，外面的消费者就会排成长长的队伍。不的情况下，则鲜见有人排队等候购买。
笔者猜测，很多人甚至都忽略了商品单价的变化，而只是简单地被“买一斤送半斤”的信息所吸引。
有便宜，不占白不占！这是大众的一种普遍消费心态，是消费者希望“物所”、希望占便宜这一消费观的外在表现，是对永无止境的追求。消费者认为越高越好，商家提供的产品和服务是免费，不需要自己掏腰包。
所以，一定要向目标消费者传达物所的消费信息和消费诱导。从这一角度来看，是成本相对低廉但又强大的产品，有几个关键的要素：价格相对低、产品（服务）相对好、有群众基础、识别度要高，其中，物美价廉是让顾客感觉到物所的关键所在。
雷军曾去美国“好市多”（Costco）超市体验购物，他是这样描述排队经历的：“我在金山公司当高管时去美国出差，一下飞机张宏江博士就租了辆车直奔Costco。完了回来吹了半天，经他一说，除了我之外所有9个高管都去了。结果晚上回来大家说东西太好了，我就问怎么好。其实就一件事，便宜。所有的东西都比国内便宜，只有十分之一的价格，一堆东西在北京购需要9000多元，Costco只要900元。”连雷军都推崇的“好市多”，是值得中国实体商家研究的标杆之一，它以极低的毛利却保持着坚挺的会员忠诚度，它以销售贴近成本的低价产品著称，让顾客为之疯狂。
“好市多”能够保持低毛利的另一个杀手锏就是前文提到的会员制。事实上，商品销售毛利带来的利润，只是企业利润的一小部分，只够用于人事等日常开销，“好市多”的利润大头来自于会员年费。进入“好市多”购物，必须要有会员卡，其中执行会员每年年费为110美元，非执行会员的年费则是55美元。2014年全年，“好市多”的销售利润为10亿美元，会员年费收入则高达24亿美元。
“好市多”对商品“死扣”，对员工却不抠门，员工薪酬远远高出沃尔玛等同行，离职率只有5%。
在2014年，全美企业员工满意度排行榜上，“好市多”仅次于谷歌，排名第二。
用媒体人金错刀的话形容就是：“好市多”这么多年所向披靡的重要原因就是抓住了的本质：商品做到极好；价格做到极低；服务做到超预期！
这样的商能不爆吗？电商能颠覆？商家凭借高品质、低价格“”产品、服务，能迅速撬开市场，聚拢一大批粉丝型消费者，在竞争惨烈的“红海”市场中杀出一片“蓝海”，比如“好市多”和“名创优品”。当然，需要人们注意的是，高品质、低价格只是表面现象，背后反映的是商家的高超运营能力和成本控制能力。