正版新书]中外危机公关案例启示录岑丽莹9787802553613

授人以“鱼”与授人以“渔“
防范大于明火，责任重于泰山
危机如何公关：中外危机公关案例启示录
章 全面深度解读危机公关
危机既包含“危”，也包含“机”
深度解读危机公关
被企业误读的危机公关
危机公关最能体现企业的生存心态
跨国公司在华危机公关此起彼伏
危机公关与危机营销
从动物故事中解读危机公关
第二章 预防危机的不二法则
预防是解决危机的最好方法
掌握对危机的预判能力
建立公关危机预警系统势在必行
企业危机公关防火胜过救火
危机预警，防“隐患”于未然
案例分析：宜家产品召回的危机公关艺术
第三章 危机公关的处理原则
坦诚面对危机
时间处理
客观求证
统一口径
诚恳道歉
危机处理关键点
第四章 危机公关制胜的核心力量
危机公关制胜的核心力量
媒介的传播效果
导致事态恶化的因素
需要注意的禁忌
商业潜规则
第五章 危机公关的管理体系
危机意识
健全预警体系
实施计划体系
完善指挥体系
危机处理的评估分析体系
第六章 产品安全引发的危机公关案例分析
案例分析：肯德基“苏丹红”事件的危机公关
案例分析：三鹿奶粉“三聚氰胺”事件的危机公关
案例分析：蒙牛特仑苏牛奶0MP事件的危机公关
案例分析：雀巢奶粉“碘超标”事件的危机公关
案例分析：光明“变质奶再销售”事件的危机公关
案例分析：芝华士“勾兑”事件的危机公关
案例分析：巨能钙“有毒”事件的危机公关
案例分析：杜邦“特富龙”事件的危机公关
食品、药品安全危机处理总结
餐饮企业化解危机的“心术”
第七章 广告宣传引发的危机公关案例分析
案例分析：康师傅“水源门”事件的危机公关
案例分析：欧典地板夸大宣传引发的危机公关
案例分析：盖中盖“巩俐阿姨事件”的危机公关
案例分析：金龙鱼“虚假广告事件”的危机公关
第八章 文化冲突引发的危机公关案例分析
案例分析：丰田公司“霸道”广告的危机公关
案例分析：法国雪铁龙广告事件的危机公关
案例分析：耐克“恐惧斗室”广告的危机公关
案例分析：立邦漆“龙篇”问题广告的危机公关
案例分析：英特尔“奴役黑人广告”引发的危机公关
案例分析：麦当劳“中国消费者下跪”广告引发的危机公关
第九章 外部影响引发的危机公关案例分析
案例分析：“进口假红牛”事件的危机公关
案例分析：康泰克PPA风波的危机公关
案例分析：朗科“造假”事件的危机公关
案例分析：长虹海外“受骗”事件的危机公关
第十章 突发事件引发的危机公关案例分析
案例分析：刘翔奥运会退赛引发的危机公关
案例分析：国美黄光裕被查风波引发的危机公关
案例分析：埃克森漏油事件的危机公关
案例分析：“创维黄宏生事件”的危机公关
案例分析：东航“包头空难”的危机公关
案例分析：均瑶集团“王均瑶去世”事件的危机公关
参考资料
后记

被企业误读的危机公关造成企业危机的原因多种多样，危机的种类不同，原因各异，既有内部原因，也有外部原因。例如：由于企业运营是在变动的政治和经济环境中，政策、法律、技术、竞争者竞争战略、社会结构、全球性竞争趋势都在变化之中。企业对宏观经济环境的判断出现重大失误，经营理念在企业运营过程中的扭曲，企业战略决策失误，企业整体素质低下，因经营管理不善使得企业抵御风险的能力下降，企业处理与利益相关群体的纠纷时出现严重失误，出现不可抗力等诸多因素都可能导致企业发生
严重危机。
对任何一个企业来说，危机的表现和一般运营管理面临问题有不同的特点。
1.突发性。尽管危机可能有很长的潜伏期，但它的表现形式必然带有突然爆发的特点。例如康泰克PPA事件、南京冠升园陈馅月饼事件等都是在企业毫无准备的情况下发生的，给企业和社会带来极大的混乱和惊恐。
2.不确定性。危机的形态多种多样，很少是由独一因素造成，多是由企业内部条件及外部环境的变化等错综复杂的因素互动而导致的。这给突发性危机事件的预测、后果的预计和处理带来种种困难，并超过企业和公众对它的认知水平，当事人对危机的成因、发展趋势缺乏足够的知识储备，显得危机具备极大的不确定性。如果企业缺乏危机管理机制，可能会导致灾难性后果。
3.严重破坏性。由于突发危机的不确定性和危机造成的连锁反应是一个加速发展的过程，企业将素质巨大经济损失，直至苦心经营的品牌形象和企业信誉毁于一旦。尤其是后者，如处理不当，将给企业带来无法估量的损失和最致命的打击，并威胁企业的生存和发展，甚至给社会造成严重危害。
4.敏感性和社会性。危机的爆发能激起人们的好奇或恐惧心理，容易形成舆论、新闻媒体关注的热点。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，形成强大的社会舆论，从而给企业解决危机造成困难。
5.处理的非程序化。尽管危机中含有转机，但是转机是有条件的，绝不代表转机会必然降临。要求企业决策者在有限信息、有限资源、有限时间和无章可循条件下，以人性化的方法直面危机，并作出决策。随着事态的演变，拖延只会使危机决策和处理更加没有选择的余地。
企业危机生命周期理论认为，危机有如人的生命周期一样，要经历诞生、成长、成熟和死亡四个阶段，这些阶段具有不同的生命特征。危机尽管可能会经历生命周期的几个阶段，但只要处理得当，危机可能永远无法避免诞生，但是可以不经成长及成熟等阶段，即在危机处理的过程中遭彻底消灭。掌握企业危机的发展阶段的特征，对处理和化解危机至关重要。因为企业危机的每个阶段，皆具有特殊的征兆，因此企业应根据各种特征来辨别危机发展的阶段，并进而着手处理。
危机酝酿期：一般来说企业危机都是从渐变、量变开始，最后才形成质变。量变是危机成型与爆发的前提。并且，危机是多个因素动态发展的结果。因此，预防潜藏危机因素的发展与扩散是危机管理的重要环节。
危机爆发期：突破危机的预警防线，企业危机便进入爆发期，并会成胁到企业的生存和发展。如果不能立即处理，危机将进一步上升，其杀伤范围与强度会变得更为大。
危机扩散期：企业危机发生后，会对其他领域产生连带影响，会冲击其他领域，从而造成不同程度的危机。
危机处理期：该阶段进入生命周期的关键阶段。后续发展程度取决于危机管理决策者的专业能力。通过建立危机预警机制，将其消灭于萌芽之中是最佳的危机处理途径。
处理结果与后遗症期：企业危机经过紧急处理后，可能得到解决。
但无效的处理，会使企业危机的残余因素发酵，使危机进入新一轮酝酿期。
许多企业经营者可能认为，在危机处理期和后遗症期，危机风暴已过，企业的主管压力不再那么强。但是，如果企业危机未能彻底解决，所忽略的危机可能在后遗症期卷土重来，使危机不经酝酿期而再度被引爆。
我国许多企业经营者缺乏危机管理专业理论知识，面临危机，采用“头痛医头，脚痛医脚”的锯剑疗法，忽视对危机全方位的鸟瞰，缺乏针对问题实质、根源加以解决的综合能力。另外，企业经营者缺乏危机管理意识和科学的危机预警机制，采用“鸵鸟政策”式的逃避态度，妨碍了科学理性的决策并导致防范危机行动的迟缓，再加上企业普遍缺乏危机决策管理方面的知识培训和实务训练，致使危机处理手段简单、生
硬，缺乏有效协调。一一些企业在突发事件爆发的危急时刻，惊慌失措，不敢公开或拖延公开事件真相以及正在采取的措施，或铁将军把门，或围追封堵记者。万般无奈派出的发言人多采用“无可奉告”之类的不合作言辞。缺乏利用现代传媒手段进行形象管理的意识和专业化的危机管理能力。
大量企业失败的案例足以证明缺乏危机管理机制的企业是没有竞争力可言的。企业应该建立包括危机爆发前的预警机制、危机爆发后的危机处理和事后管理的管理机制。有效地开展危机管理、预防。妥善处理危机，把危机造成的损失降低到最低，进而化险为夷。甚至将危机化为转机，以提升其综合竞争能力。P11-14

“长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。”
――松下幸之助
德国奔驰公司董事长埃沙德路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着：“在地球上消失了的、不会适应变化的庞然大物比比皆是。”
松下幸之助先生在总结其企业的成功经验时，提出了重要的一点：“长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。”
戴尔电脑创始人迈尔?戴尔说：“有的时候我会半夜惊醒，一想起某些事情就害怕。可如果不这样的话，很快就会被别人超越。”
联想控股有限公司副董事长兼总裁柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹。你一打盹，对手的机会就来了。”
华为技术总裁任正非也说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们怎样才能应对华为的冬天？”
飓风起于萍末，溃堤源于蚁穴。企业在市场中成长，必然面对各种风浪，危机随时可能发生。昨天还辉煌的企业，今天就可能被一个小小的细节击垮。

飓风起于萍末，溃堤源于蚁穴。企业在市场中成长，必然面对各种风浪，危机随时可能发生。昨天还辉煌的企业，今天就可能被一个小小的细节击垮。 为什么有些企业会发生危机，而有些企业却安然无恙？在同样的危机面前，为什么有的企业可以从容自如，在最短时间内从危机中走出来，甚至可以化危为机；而有的企业却用沉默来回避危机。甚至面对危机手足无措，结果损失惨重？本书为你全面深度解读了这些危机公关案例。