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正版新书]打造岗位胜任力范刚9787515821122
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目录 上篇 管理者胜任力诊断 构建胜任力系统和价值体系 / 3中基层管理者胜任的判断标准 / 9避开胜任力管理的误区 / 15责任与胜任力的区别 / 20让员工胜任,领导必须先胜任 / 26胜任的管理者不见得是“全才” / 32胜任需要自己 / 40胜任力绝不仅仅是“能完成任务” / 45爱员工但不“惯”员工 / 53 中篇 管理者胜任力提升之道 中基层管理者胜任力提升的管理实务 / 63“标杆式”管理是提升胜任力的方法之一 / 70管理者的胜任之道在于领导力 / 79充分利用好激励杠杆 / 84“松紧有度”是带人之法 / 92带队伍要让员心服服 / 98管理要“因人而异,因地制宜” / 106区分具有不同才能和素质的员工 / 112责任落实是胜任力的表现 / 120胜任力提升离不开合理授权 / 129胜任力强,战斗力就强 / 137 下篇 打造全员胜任力 员工胜任力对于绩效的重要 / 145考核员工胜任力 / 153员工能否胜任,“管理”是关键 / 159什么样的人坚决不能用 / 167优势互补,弥补团队“短板” / 173给员工施展胜任力的“舞台” / 181有效沟通,提升胜任力 / 187积极引导,激发员工胜任力 / 195少“推”多“拉”,主动带领 / 202“放手”是为了更快让员工成长 / 211适当给员工“压压担子” / 217让员工实现自我管理 / 224
构建胜任力系统和价值体系胜任力被誉为“组织发展的基因”,达到胜任力要求的员工,才能在工作中取得的工作表现与绩效;反之,如果不具备相应的胜任力,员工则很难取得优异的绩效。从这个角度看,对于中基层管理者而言,树立基于胜任力的管理价值观,根据胜任力标准进行人才的选拔和培养,可以保部门人力资源发展的连续,并能保持组织竞争优势的持续。1973年,哈大学的戴维·麦克兰德教授提出个体的态度、价值观、自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征,都可以称为“胜任力”,胜任力是可以被测量或的,并且能显著区分与一般的个体特征。“胜任力”这一概念出现后,胜任力的管理知识逐渐被大量知名企业引入日常管理,成为员工管理中的一项重要的基石工具。管理大师杰克.韦尔奇在他的《赢》一书中,将“战略三部曲”展现得淋漓尽致,他认为成功的战略有三个步骤:首先,对你的管理工作制定一个大方向上的规划,即找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法。其次,把合适的人放在合适的位置上,以落实制定的规划。这一点说起来简单,其实不然。无论何种层级的管理者,在实施计划的时候都需要弄清楚,什么类型的人适合从事什么样的事。因为岗位和员工的技能匹配起来,效果才会更佳。再次,不断探索能实现计划的实践路径。无论是在自己的部门内,还是在部门外,都要试着去寻找实现计划的方法、手段,并且自己还要不断提高。如果你的团队是个学习型的团队,员工渴望每天都能把一切做得更好,那你的计划也许就能充分发挥其效力。因为员工们会通过各种方式学到的技能,不断提高工作效率。相反,即使你拥有好的计划,但如果没有学习型文化氛围,也是难以获得持久的推力和竞争优势的。在杰克.韦尔奇的“战略三部曲”中,虽然没有出现“胜任力”一词,但我们可以看出,他的管理思想处处体现着胜任力的价值观。杰克.韦尔奇认为,员工如果能在岗位上产生高绩效,那就意味着“把合适的人放到了合适的岗位上”,而“合适的人”就是那些具备岗位胜任力的人。“胜任力”模型的构建,就是对企业内部实践经验的探索。其中,“标杆”模型的参照,就是企业外部实践经验的探索。作为通用电气前CEO的杰克·韦尔奇,始终认为对员工管理的提升是自己对公司的贡献。在《杰克-韦尔奇自传》的第十二章“再造克劳顿维尔.再造通用电气”中,他认为克劳顿维尔管理培训中心就是通用电气新思想的传播地。杰克·韦尔奇说:“我希望它能集中于领导人才的开发,而不仅仅是职业培训;我希望它能成为一个可以触摸到公司人才的头脑和心灵的地方,在改革过程中集合公司力量的精神纽带。”杰克·韦尔奇实际上触摸到的是公司人才的头脑和心灵,即胜任力的构建。而胜任力系统及价值体系的构建,可以使部门、团队拥有普遍认同的绩效标准,它能够将个人行为和部门目标紧密联系起来,促使团队潜在能力大幅提升。因此,管理者应该妥善运用胜任力这一秘密武器,并对之进行合理使用和有效开发,构建适合自己企业或公司胜任力的价值模型。P3-5
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