序
前言
致谢
章 将营销从一种职能转变为一种变革引擎
第二章 从细分市场到细分战略
第三章 从销售产品到提供解决方案
第四章 从衰退到成长的分销渠道
第五章 从品牌推土机到全球分销伙伴
第六章 从品牌收购到品牌合理化
第七章 从市场驱动到驱动市场
第八章 从SBU营销到公司营销
注释
作者介绍
如今的营销人员正面临着一种糟糕的处境。CEO们认为，组织的当务之急是迎接留住顾客和避免价格战等营销方面的挑战，然而他们越来越怀疑营销人员能否经受住这些挑战。营销的传统目标一接近顾客已经成为组织范围内的一种使命，然而营销作为一种职能却丧失了其重要意义。曾经被视为关键性支出的营销费用如今却只被视为一种巨大的成本。为什么会这样呢?更为重要的是，营销人员怎样才能恢复他们在组织中曾经显赫一时的地位呢?
尼尔马利亚？库马尔认为，营销人员要想重新受到CEO的重视，专享的途径是处理好一些会引起CEO关注的问题。营销的命运取决于营销经理能否将其扮演的角色从以促销为中心的战术家提升到以顾客为中心的变革性创新行动的。
本书以作者在营销领域15年的研究、教学和咨询工作为基础，概括了七种将为营销人员在CEO圆桌会议上赢得重要席位的变革性创新行动。通过一些公司的案例，作者阐述了对3V一重要顾客、价值主张和价值网一的关注将如何帮助营销人员引领下列转变： ◆从战术性的细分市场到能够买现深度差异化的细分战略 ◆从销售产品到提供解决方案 ◆从回避新分销渠道到利用正确渠道采促进成长 ◆从以国家和产品为中心的组织思维模式到顾客和关系导向型的优选思维模式 ◆从掠夺性地收购品牌到积极地合并品牌 ◆从由市场调研引导的渐进式创新到由变革性的新创意催生的驱动市场型创新 ◆从战术性的SBU营销到战略性的公司营销
对于那些迫切希望知道如何在未来守住其在组织中的阵地并成为绢织命运的知名品牌者的营销人员来说，本书可谓一场及时雨。
作者简介：
尼尔马利亚？库马尔:伦敦商学院的营销学教授、营销中心主任和Aditya V.Birla印度中心联合主任。
编辑推荐：
库马尔已经成功地在营销理论与实践方面开辟了新的篇章，成就令人羡慕。
――世界有名营销大师 ？科特勒
本书在坚实的理论基础之上，针对如何驾驭当今零散、快速发展的数字化市场，给高层管理者提供了一个绝好的完整架构。库马尔将营销转变成一种使组织能够进入未知领域并为顾客不断变化的需求提供服务的战略流程。
――芬兰诺基亚移动电话公司总裁 马蒂？阿拉胡塔
这是一本推荐阅读之书。
――印度Aditya Burla集团董事长库马拉曼加拉姆？贝拉
库马尔很好清晰地阐述了为什么营销变革是为企业带来可赢利的持久成长和显著价值的重要因素。
――荷兰联合利华公司董事长安东尼？伯格曼斯
在本书中，库马尔精辟地分析了为什么他的战略营销法能让公司发生改观并使公司能够构建可持续成长的平台。如果留心他的见解并遵循他的圣明建议，所有营销人员都会有不俗的表现。
――美敦力公司前董事长兼CEO比尔？乔治
库马尔透彻而系统地概括了理解促进创新与成长的核心能力、战略资产及核心流程的必要性，这是像我这样的企业家都希望了解的东西。
――easyGroup集团董事长 斯泰利奥斯？哈吉约安努
多标准的商业职能一直在经历着本质性的变革。制造不再是指批量生产标准化的大件产品，而是指精益生产定制化的单位产品。购买已经演变成采购，如今的财务要计算各类公司活动对股东价值产生的影响。
因此，彻底改造营销的呼声越来越高也就不足为奇。CEO们无法获得明确而又令人信服的关于营销对公司盈亏的影响的答案。萨姆·沃纳梅克(Sam Wanamaker)的那句古老的名言——广告人只知道其广告的50％是有效果的，但不知是哪一半——至今仍然深深地影响着管理界。看看下面这些事实： 80％的新型快速消费品(FMCG)以失败告终； 一条30秒的超级碗(Super Bowl)广告几乎不会给人留下印象，却要花费 200万美元； 一般的面向大众的邮寄材料只能得到1％一2％的回复率； 销售人员预期的前景有80％会落空。
尼尔马利亚·库马尔不仅坦率地批评了营销这一职业，更重要的是，为在营销实践中实施有意义的变革，他提供了一张明晰的议事表——事实上是 CEO的议事表。他呼吁公司注重价值和方案而不是产品和承诺。他认为公司的营销人员必须理解从财务到供应商伙伴关系的组织文化和运营。他们必须与其他部门进行团队协作，因为当公司的任何一个部门不以顾客为中心时，营销都会失败。宝洁公司的卓越不在于它的营销能力，而在于它的所有职能都以顾客为中心。
公司必须更有效地管理其营销资产——其中许多是无形资产，比如品牌资产和公司与顾客、员工、供应商、分销商及经销商的关系。营销人员必须保护并提高这些无形资产的价值。公司董事会在考核公司绩效时绝对不能只看财务指标，还应该考虑营销指标，例如顾客满意度、顾客忠诚度、顾客流失数量以及与竞争者相比公司产品的感知价值(per—ceired value)。如果营销指标开始走低，那么财务指标很可能也会恶化。
当今的营销人员面临许多新挑战。顾客的时间紧迫但信息丰富。他们期望质量更好，服务更好，价格更低，而且付出的精力和金钱更有价值。新渠道层出不穷，传统的分销渠道正在合并，竞争对手如今来自世界各地，它们可能拥有更低的成本，有时还拥有更好的质量。
具有讽刺意义的是，正当营销活动对公司变得日益重要时，营销部门却在逐渐丧失自己的领地，营销人员也纷纷转投企业中的其他部门。管理者必须将营销战略看作公司战略的驱动器。所有价值都起始并终止于顾客。正如彼得·德鲁克(Peter Drucker)所说：“公司的目标就是创造顾客……唯一的利润中心是顾客……企业有且只有两个基本职能：营销和创新。营销和创新产生收益；其他所有职能都是成本。” 库马尔引入了一个极富吸引力的架构：用“3VS”—一重要顾客、价值主张及价值网——分析和规划营销战略。他将这一架构应用到了几个案例中，而且还通过描绘相关的价值曲线和价值网阐明了如何区分竞争对手的战略。
库马尔提出了几种应对日益的商品化、价格压力和全球巨型零售商不断增强的市场影响力的方法。他认为，公司必须更好地管理它们的单个品牌并使其所有品牌组合合理化。每章的结尾都提出了一组管理人员应该坦率回答才能改进公司的营销绩效的引人人胜的问题。
库马尔教授力争阐明营销学科如何才能比以前“更具战略意义、更具跨职能性以及更有利润导向性”。他已经成功地在营销理论与实践方面开辟了新的篇章，成就令人羡慕。
——西北大学凯洛格管理学院国际著名营销学教授 菲利普·科特勒
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