SDBE领导力及人才 力出一孔,将官一致打胜仗 胡荣丰,胡秀丽,龙琴 著 经管、励志 文轩网

第1章 领导力是企业战略落地的关键因素
1.1 领导力的定义和内涵2
1.1.1 领导力的定义和层次发展框架2
1.1.2 领导力的区分：主官和主管4
1.2 领导力的行为要素7
1.2.1 主将要素：智、信、仁、勇、严的综合7
1.2.2 坚定信念：让打胜仗成为信仰9
1.2.3 以身作则：令人追随的领导者10
1.3 领导力的三大作用12
1.3.1 初创迷茫期：指明发展方向12
1.3.2 困难攻坚期：带领组织前进15
1.3.3 日常运营期：决定组织气质17
1.4 领导力与SDBE领先模型19
1.4.1 SDBE领先模型致力于企业领先20
1.4.2 领导力在SDBE中的作用与意义22
1.4.3 领导梯队模型的六个阶段24
第2章 企业领导力的基础是企业文化与价值观
2.1 企业文化来源于正确的假设28
2.1.1 商道、天道和人道的辩证统一28
2.1.2 假设、行为和结果的文化闭环31
2.2 企业文化与价值观的内涵33
2.2.1 企业文化与价值观的关系和框架33
2.2.2 理念体系：使命、愿景和价值观36
2.2.3 规范体系：制度规范与行为要求38
2.2.4 文化宣贯：做好文化教育与传播39
2.3 标杆参考：华为的企业文化与价值观42
2.3.1 华为企业文化的由来和演变42
2.3.2 华为核心价值观的构成与内涵45
2.3.3 华为企业文化的管理应用47
2.4 企业文化与价值观的引领作用49
2.4.1 企业文化与价值观是企业经营的基本准则49
2.4.2 制度刚性与文化柔性要相互补充和融合51
2.4.3 少谈情怀，多谈价值，刺激野心和潜能53
2.5 企业文化与价值观的具体管理54
2.5.1 创造土壤：打造企业文化培训体系54
2.5.2 身体力行：各级主管的传承和践行56
2.5.3 严格考核：价值观对干部的一票否决58
第3章 SDBE六力胜任度评估和诊断
3.1 企业不同发展阶段的领导力展现62
3.1.1 中国企业领导力发展状况与差距62
3.1.2 不同的发展阶段需要差异化辅导63
3.2 企业领导力现状诊断和相关方法65
3.2.1 领导力测评的方法和工具65
3.2.2 多维度分析和诊断领导力68
3.2.3 差异化的领导力发展计划69
3.3 SDBE六力模型：组织能力胜任度评估71
3.3.1 领导力：建团队、练作风、善转型、打胜仗71
3.3.2 战略力：理方向、定节奏、设业务、筑优势75
3.3.3 洞察力：看趋势、找差距、识价值、积经验78
3.3.4 运营力：解战略、控质量、优流程、管项目81
3.3.5 执行力：明职责、掌技能、熟流程、善攻坚85
3.3.6 协同力：强组织、管人才、促绩效、明激励88
3.3.7 SDBE六力模型的综合分析91
第4章 一号位的个体修炼，从将兵到将帅
4.1 智：战略与业务管理的“智慧、权变和灰度”96
4.1.1 仰望星空，寻找增长方向、机会和威胁96
4.1.2 全面理解战略，明确路径，导向胜利97
4.1.3 管理不能非黑即白，一号位要有灰度99
4.2 信：打造“言必信，行必果”的高绩效组织100
4.2.1 以结果为导向，强化团队执行力100
4.2.2 立规章 制度，确保组织高效运营102
4.2.3 建正向氛围，持续牵引价值创造103
4.3 仁：重视软性力量，建立打胜仗的导向105
4.3.1 言传身教，建立想打仗、打胜仗的导向105
4.3.2 营造激发型的组织氛围，迸发团队力量107
4.4 勇：一号位的责任担当和亮剑精神109
4.4.1 勇担重担，挑战不可能，带领团队持续打胜仗110
4.4.2 面对强敌，可能不敌；但敢于竞争，勇于亮剑111
4.5 严：爱兵切，用兵狠，一切以打赢为最终目标113
4.5.1 尊重与理解员工，为其提供发展空间113
4.5.2 切实指导员工，帮助其快速成长114
4.5.3 管理要高标准、严要求、敢批评116
第5章 华为领导力实践与能力发展
5.1 领导力的本质：带领团队成功120
5.1.1 各级主管是战略规划的第一责任人120
5.1.2 对战略结果负责，带领团队攻坚克难121
5.2 华为干部的行为画像：干部九条122
5.2.1 华为关键行为画像与干部九条的由来122
5.2.2 发展客户能力，践行华为价值观123
5.2.3 发展组织能力，建设高绩效组织125
5.2.4 发展个人能力，保障高价值产出127
5.3 华为干部任用选拔模型：干部四力模型128
5.3.1 华为干部四力模型的构建与发展128
5.3.2 华为干部四力模型对主官和副官的要求129
5.3.3 全营一杆枪，团结一致，夺取胜利131
5.4 华为骨干人才行为规范：《二十一条军规》133
5.4.1 华为《二十一条军规》的由来133
5.4.2 华为的批判与自我批判134
第6章 欣赏个体差异，打造高桶团队
6.1 学会欣赏，打造团队138
6.1.1 对个体差异的认知和实践138
6.1.2 欣赏差异，用人所长139
6.1.3 塑造多元互补的团队140
6.2 认知自我，MBTI测评142
6.2.1 测评工具选取和方法介绍143
6.2.2 MBTI测评，形成内生觉悟144
6.3 有效沟通，及时反馈146
6.3.1 高效沟通的力量与关键要素146
6.3.2 从心开始，做优选的倾听者148
6.3.3 优秀的领导者往往善于反馈150
6.4 教练辅导，激发潜能151
6.4.1 用优秀的人去培养更优秀的人152
6.4.2 基于员工类型匹配辅导风格153
6.4.3 利用教练辅导工具激发个体潜能154
6.5 有效授权，借事修人157
6.5.1 授权：激发全员领导力157
6.5.2 有效授权的艺术与技巧158
6.5.3 建立授权的督导反馈机制160
6.6 综合管理，业财人模型162
6.6.1 配置组织中台，追求长期有效的增长162
6.6.2 专业拥抱业务，业财人打造高绩效组织164
第7章 拥抱管理变革，系统进行熵减
7.1 熵减：激活组织与人才168
7.1.1 宇宙之熵，是万物运行的自然法则168
7.1.2 对抗熵增，企业要不断进行变革干预169
7.1.3 激活组织，系统熵减，保持长期活力171
7.2 领导力和变革的管理与推动173
7.2.1 变革是衡量领导力的标志173
7.2.2 领导力是管理变革的核心174
7.2.3 变革下的领导力发挥与发展176
7.3 持续推动变革，引领价值创造177
7.3.1 变革是企业管理中永恒的不变，建设耗散结构177
7.3.2 变革方向：令出一孔，力出一孔，利出一孔179
7.3.3 华为变革史：坚持客户导向，坚持价值导向181
7.4 以客户为中心，构建流程化组织183
7.4.1 流程要反映业务本质，为一线服务183
7.4.2 打造端到端、覆盖全业务的流程体系185
7.4.3 基于流程设置组织，分配权力与责任187
7.4.4 持续优化流程，提高流程的运行效率188
第8章 拥抱时代转变，迎接数字化
8.1 数字智能时代的挑战192
8.1.1 数字智能时代变革的“危”与“机”192
8.1.2 数字经济是经济增长的发动机193
8.2 企业数字化转型的浪潮195
8.2.1 数字化转型推动企业可持续发展195
8.2.2 数字化变革工作流程：让组织更敏捷、高效196
8.2.3 数字化贯穿全价值链：让运营更智能互联198
8.2.4 数字化重塑商业模式：让业务的开展更平台化200
8.3 企业数字化转型的困境202
8.3.1 传统企业和数字化企业的区别202
8.3.2 企业数字化转型面临的难题204
8.4 领导力驱动数字化转型206
8.4.1 从战略到组织的全面转型206
8.4.2 领导力是数字化转型的引擎208
8.4.3 数字化转型需要的五个转变210
第9章 发挥领导力，打造高绩效团队
9.1 领导力修炼与发展214
9.1.1 领导力的八重修炼214
9.1.2 领导力的五大关系216
9.1.3 建立高绩效团队的领导策略218
9.2 明确团队目标与方向220
9.2.1 明确目标：总目标层层分解，形成可执行的重点任务220
9.2.2 建立信任：把团队拧成一股绳222
9.2.3 达成共识：用共同的愿景鼓舞员工223
9.3 关注优秀员工，推标杆224
9.3.1 结合团队特点，选取合适的标杆人物224
9.3.2 发挥标杆作用，激活个体能量225
9.4 定义关键行为，抓执行227
9.4.1 关键行为：目标与成果之间的桥梁227
9.4.2 没有执行力，一切都是空谈228
9.4.3 有效的流程机制是执行的保障230
9.5 赏罚分明，及时激励231
9.5.1 激励的前提：赏罚分明、公私分明231
9.5.2 把握员工的真实需求，制定多元化的激励方式233
9.5.3 有效激励要符合导向、关注感知、及时发放235
第10章 SDBE领导力发展架构和整体方法
10.1 干部队伍建设的关键238
10.1.1 干部队伍建设是“一把手工程”238
10.1.2 以提升组织能力，促进战略目标达成为目的239
10.1.3 干部队伍建设要开放融合，实现内培外引241
10.2 德石羿SDBE领导力发展架构和“721”能力成长模型243
10.2.1 SDBE领导力发展架构243
10.2.2 训战结合，“721”能力成长模型246
10.3 德石羿采用系统性的训战方式提升领导力247
10.3.1 在课堂培训中加强理论学习247
10.3.2 在思想碰撞中收获成长249
10.3.3 在实战中提升关键能力250
10.3.4 德石羿领导力发展培训项目：训、练、战252
10.4 德石羿领导力发展的理念和方法256
10.4.1 领导力发展的四大工作理念256
10.4.2 授人以渔，打造价值共同体258
10.4.3 助力目标客户成为行业领跑者260
第11章 领导力建设：SDBE领导力闭环管理
11.1 复制标杆经验，推行SDBE干部管理框架264
11.1.1 华为持续成功的秘诀：看方向，管干部，分好钱264
11.1.2 人才通道：炸开金字塔，为凤筑巢，让人才涌现266
11.1.3 干部管理：不搞终身制，能上能下，持续成功268
11.1.4 SDBE干部管理框架：“七步法”令干部层出不穷271
11.2 干部的四大使命与责任273
11.2.1 界定干部的使命与责任273
11.2.2 抓文化传承：践行和传承企业的核心价值观275
11.2.3 抓业务增长：聚焦客户需求与客户价值实现278
11.2.4 抓效率提升：端到端业务流程建设和管理改进279
11.2.5 抓组织能力：开展组织建设，发展人才梯队282
11.3 建立干部选拔标准，注重一线业务的成功经验283
11.3.1 华为干部选拔的四个维度283
11.3.2 核心价值观是衡量干部的基础285
11.3.3 品德和作风是干部资格的底线287
11.3.4 绩效是干部选拔的分水岭289
11.3.5 能力和经验是干部取得高绩效的关键成功要素291
11.4 健全干部选拔与任用程序，打造五湖四海的干部体系292
11.4.1 干部选拔与任用是大事，必须严格和规范292
11.4.2 重视一线成功经验：宰相必起于州部，猛将必发于卒伍294
11.4.3 干部任用三权分立：五湖四海，全方位识别和选拔干部296
11.4.4 坚持打胜仗：干部配备的八大原则298
11.5 能力发展与转身，在实践中不断提升干部能力300
11.5.1 干部发展理念：在实战中发展干部300
11.5.2 加快干部流动，走“之”字形成长道路301
11.5.3 系统培训，层层赋能，帮助各级干部成长303
11.5.4 新干部90天转身计划：三重助力保障转身成功305
11.6 干部考核与激励，持续激发干部的冲劲和活力308
11.6.1 分层分级考核干部308
11.6.2 绩效牵引，拉开差距，给“火车头”加满油310
11.6.3 干部考核结果应用：坚持能上能下312
11.7 做好继任工作，在战略成功中打造干部队伍313
11.7.1 企业一盘棋，做好干部队伍建设和后备干部培养313
11.7.2 实施继任者计划，保障干部队伍人才充足315
11.7.3 做好管理者反馈计划，帮助干部持续提升能力318
11.8 干部自律与监察，防止系统性腐败和堕落320
11.8.1 干部的自律与他律：严是爱，松是害320
11.8.2 审计与监察：治病救人，严防从组织内部开始衰败321
11.8.3 监察机制：自我约束和制度约束两手抓，两手硬323
后记325
参考文献327