麦肯锡学院系列 共4册 麦肯锡晋升法则+麦肯锡方法+麦肯锡工具+麦肯锡意识 麦肯锡思维逻辑思考法工作法问题分析与解决书籍

基本信息

麦肯锡堪称商界的西点军校，美国管理大师汤姆·彼得斯、日本战略之父大前研一、IBM前董事长路易斯·郭士纳都曾就职于麦肯锡。在《财富》世界500强企业中，有70多位前任或现任CEO是麦肯锡校友。

本书正是麦肯锡90多年沉淀的精华工作法，它将帮助你改头换面、重新做事、取得非凡的成就。你会学到MECE原则、电梯法则、结构化思考，以及如何一图胜千言、如何在高压环境下工作、如何让客户来找你……每一位在商业丛林里寻找生存技巧的人，都将得益于简单易行的“麦肯锡方法”。

艾森;拉塞尔（Ethan M. Rasiel）

曾任麦肯锡公司咨询顾问，其客户包括金融、电信、计算机和消费品领域的众多知名公司。在加入麦肯锡之前，这位宾夕法尼亚大学沃顿商学院的MBA曾任伦敦水星资产管理公司股权基金经理，也曾是一位投资银行家。

总序一（杨 斌）

总序二（张海濛）

推荐序（吴卫军）

致谢

前言

DY部分

麦肯锡思考问题的方法

第1章 建立解决方案·2

与事实为友·3

对MECE原则应用自如·6

直奔问题的解决方案：初始假设·10

第2章 探索分析问题的方法·18

不要被表面现象所迷惑·19

利用前辈经验，不要做重复劳动（一）·21

避免千篇一律·23

不要寻找事实去支撑你的提案·26

确保解决方案适合你的客户·28

有时，让解决方案来找你·30

对于解决不了的问题，那就随遇而安吧·32

第3章 “二八法则”与其他·37

二八法则·38

不要妄想烧干大海·40

找到关键驱动因素·42

电梯法则·43

先摘好摘的果实·46

每天绘制一张图表·48

一次只做一件事·50

以大局为重·53

如实相告，坦诚以对·55

不接受“我没有想法”这种回答·57

第二部分

麦肯锡解决问题的方法

第4章 拓展客户·62

如何做到功夫在诗外·63

谨慎承诺：严格规划项目·67

第5章 组建团队·71

合理选拔团队成员·73

一点联络感情的活动，会大有裨益·75

掌握火候，保持团队士气·78

第6章 层级管理·82

让老板脸上有光·84

层级管理的激进策略·86

第7章 进行研究·89

利用前辈经验，不要做重复劳动（二）·90

专题研究的秘诀·93

第8章 展开访谈·96

有备而来：准备一份访谈提纲·98

访谈中要注意倾听和引导·100

访谈成功的七个秘诀·103

尊重被访者的感受·108

棘手的访谈·110

一定要写感谢信·114

第9章 头脑风暴·117

适当的事前准备·120

为思想留一片空白·122

头脑风暴练习·127

第三部分

麦肯锡推介解决方案的方法

第10章 演示汇报·132

把汇报系统化·133

记住：努力的边际收益也是递减的·134

未雨绸缪，事先沟通·137

第11章 用图表说明问题·141

简单为上：一图明一事·142

用瀑布图来描述流量·145

第12章 管理公司的内部沟通·148

让信息流动起来·149

有效信息的三个关键因素·151

谨言慎行·154

第13章 与客户合作·157

让客户团队站到你这边·159

如何与客户团队中的“讨债鬼”打交道·161

让客户参与工作·164

获得整个公司的支持·167

实施要严谨·168

第四部分

麦肯锡生存之道

第14章 找到自己的导师·174

第15章 出差：乐在其中·178

第16章 出差必带的三件宝·183

第17章 好助手是你的生命线·188

第18章 麦肯锡式招聘·193

第19章 紧张工作之外，如何拥有私生活·199

第五部分

麦肯锡校友的忠告

第20章 最有价值的一课·204

第21章 关于麦肯锡的回忆·210

总序一

麦肯锡并不神秘，方法论铸就神奇

摆在你面前的这三本以麦肯锡命名的书—《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》《麦肯锡工具》，绝对谈不上是名著，两位作者也不是什么大牛，它们在美国一再出版并极受欢迎，在我看来，既是因为书名中包含着世界顶级管理咨询品牌“麦肯锡”，也是因为三本书都紧扣“解决问题”这个在职场或者更大范围内的人生的关键焦点。作者提供给你的，不是居高临下的说教和炫耀，不是在今天的书榜上有点儿泛滥的煽情与励志，也没有打算帮助你补充什么缺失的专业知识（这些永远都补不完、学不够），而是希望你通过较为系统的学和练之后能够以某种方式“洗心革面，重新做事”，掌握这种“麦肯锡”的或者“解决问题”的有效方法论。作者的写作初衷，就是想把麦肯锡的几招“看家本事”说出来，惠及普天下。

说到看家本事，25年来，我常常惊诧于学院里的一些师弟师妹或者学生小子，青葱年少，摇身一变就成了麦肯锡公司的大牌顾问，往来尽高管，谈笑超自信。是吃了什么灵丹妙药，还是谁点化了这些脑袋？认真想想，我找到了一条原因：也许是因为这些优秀学校毕业的年轻人，本身素质够格，一旦加入了这个强势品牌，站在了巨人的肩膀上，靠着公司积累了数十年的行业知识，并不断有成熟的合伙人或者资深经理从旁教授，说话办事靠谱起来也是应该。但是接触麦肯锡和其他领先管理咨询公司多了，我发现，除了“洗脸”（印上麦肯锡这个卓越品牌）这一过程之外，还有另外的原因同样不可小觑，甚至需要大书特书，那就是他们进去后还有重要的四洗：“洗心”“洗脑”“洗手”“洗脚”。

所谓“洗心”，说的是受到麦肯锡文化的熏陶，对于专业服务和帮助企业的理解与承诺，在知其然也要知其所以然的过程中，积极地影响（改变）商业实践。关于这一点，《麦肯锡传奇》 一书给出了极好的诠释。从这家公司的奠基者马文·鲍尔追求完美、缔造卓越的传奇一生，我们能够更好地理解麦肯锡公司的精神实质，甚至更广义地，让所有从事专业服务的同人，都保持着一种谦卑和敬畏。《麦肯锡传奇》是我们的“麦肯锡学院”丛书之四，尽管不是我们所说的这两位作者的作品。

“洗心”费时费力，也并不是总能成功。有些人离开麦肯锡，是因为始终不能脱胎换骨似的被这样一种很强势的文化所命中，以其作为自己的信仰。难说好坏，不适便是。但是，离开麦肯锡的人，甚至那些成为大公司掌舵者、拯救者（这种说法显然太夸大个体英雄主义了，此处只是从俗）的麦肯锡校友，除了麦肯锡精神、文化和价值观对他们的影响让他们与众不同之外，还有很重要的一条，便是他们的工作方式、运作方式、合作方式，甚至生活中的劳作方式、动作方式，都被他们曾经服务过的这家公司“定型”（Shape）过了。而这个“定型”过程，靠的是洗脑、洗手、洗脚，改变的则是意识、方法和工具。

所谓“洗脑”，即《麦肯锡意识》，讲的是怎样从思维方式上，真正成为一个团队合作的、面向对象（也许是客户）的、强调改善与结果的问题解决者。而“洗手”—《麦肯锡方法》，实际上是这三本书中最先问世并一炮打响的畅销书，强调的是一些不管在什么工作环境下，都可以更有效解决问题的技巧性很强的工作方式、小窍门，不过小窍门却能派上大用场。最后说说“洗脚”—《麦肯锡工具》，这一本想从更有研究和证据的角度，把这些方法、打法、套路上升为方法论、工具箱、武器库，是对那些更尊重逻辑、寻求道理的学习者和阅读者的深入满足。这“三洗”，骨子里高度一致，就是要你变得“训练有素、行动得法”。这三本书兜售、传播的到底是什么？通俗一些说，我们平时喜欢夸别人说话办事“靠谱”“上道”“挺是那么回事儿”，这三本书就是“靠谱”的“谱”、“上道”的“道”和“挺是那么回事儿”的“那么回事儿”。呵呵，所以，认真学习和掌握了这些，你就能成为一个总是被上述赞誉围绕的人，即使你不是也不打算成为一个咨询顾问，即使你只是个热衷于学习管理的蓝领师傅或者掌权主妇。

所以，麦肯锡或者很多其他的大公司在面试新人时，并不特别着眼于已有的知识积累（背书考试的成果），更看中的是面试者所表现出的意识、方法和工具（尽管朴拙）在本质上是否符合这样一套规范的、以批判性思考和创造性思考为基础的、逻辑自洽且行之有效的系统要求，或者有没有相应的素质能够修炼并掌握这样一套方法论！尽管一切都能学，都不晚，但是掌握这些本领，你确实还有一个很大的敌人：你自己，过去的你，你过去的思维方式、工作方式和其他的习惯。在我看来，这套方法论中，重视“渔”超过“鱼”，重视“学会学习”而不是“知识学习”，重视“严密假设、小心求证”而不是“天马行空拍脑袋”，重视“团队一体”而不是“我的地盘我做主”。你也许不喜欢这套方法论，觉得束缚而不够舒服，觉得啰唆而不够痛快，那只能说明它们不是说给你听、写给你用的，但是许多年的实践证明，这套法子很灵。

千万不要误解，认为只有将来要从事咨询工作的人才有必要阅读和学习。在今天，许多学校开始考虑改革传统的MBA教学过程，增加更多的软技能和整合实践学习。我认为这三本书有很好的读者群体：入学导向周里的MBA学生、整合实践学习和软技能培训（包括沟通、思维、团队训练）中的MBA学生。各学院很想较为系统地做些“双基”训练，帮学生养成一些对未来MBA学习和管理生涯长期有用的思维和行动习惯，从这个意义上看，这几本书是蛮适合做训练导引和参考手册的。这三本书不需要都仔细读（必须承认，三本书中有不少重叠冗余之处，也有一些过于理论的部分会让看重“拿来用”的学习者读得很累），你可以看看风格，读两页后判断一下哪本书更适合你：是更理论些的，还是更实操些的，还是二者得兼。如果老师愿意选取书中的一些片段直接指点给学生，当然会省事，但是要小心，要尊重它的整体性。

熟悉咨询行业的读者一定会发现，正如咨询顾问讲事儿时的习惯一样，这几本书逻辑性强，但有点儿“干”。很多读者第一遍读，难免会感觉有点儿“云里雾里”，迷失在概念丛林中，但只要你耐着性子看，过了那道坎儿，就是跟你过去自由自在干活儿相比要开始“事事儿”起来的那道坎儿，这套说法和做法往往就会深得你心了。当然，这也反映出你的个人价值观与麦肯锡文化的契合度，因为每个做法的背后，是“崇尚理性、讲究服务、持续提高”的文化。不舒服，请坚持再试；吐之前，别轻易放弃。总之，你得有点儿执着，才能享受这顿盛宴。

最不该读这些书的人，大概就是麦肯锡公司的顾问了。他们大都会觉得这些书有些小儿科，写书的人有点儿拿麦肯锡做招牌，以及这些东西还算不上绝学，等等。嗯，大体上同意。好在这些书确实不是给在麦肯锡工作以及想去麦肯锡工作的人写的，他们该追求的是“手中无剑，心中有剑”的境界。而这些书的大部分目标读者，都是先要手上拿起这么一把趁手的“家伙”披荆斩棘，壮壮声势的。相比之下，市面上那些所谓的战略、整合、重组之类的《武穆遗书》般的兵法奇著，年轻的管理学习者最好还是敬而远之。咱们需要把军体拳和太极剑先练熟—明天就贯通任督二脉纯属做梦，咱们必须得从入门的一招一式练起。套用一句2008年后流行起来的新俗话，叫作回归基本（Back to Basic）。说得多好，不是初级，而是基本—最简单的三板斧，往往在关键时刻救命，这才是最高级的功夫！

也许有一天，作为这几本书受益者的你，历练多年，无论言谈与逻辑的缜密，还是选择与决策的严谨，居然会被人讥笑：“大哥（或美女），咱别这么麦肯锡好不好！”呵呵，也许正说明你作为一个麦肯锡的门外汉，经过了这难得的“麦肯锡学院”的修炼，掌握了麦式基本功几许。别骄傲，还不够。除了锻炼方法，还要淬炼心法。书的作者在前两本书（即《麦肯锡方法》《麦肯锡工具》）里特别爱举一位“麦肯锡校友”、曾任安然公司CEO的斯基林做正面案例—安然的崛起和坠落他都有重要干系。这绝不意味着这几本书错了，而是需要你洞察其局限。剑法高超者，却因着害人与救人的分别，成就了“恶”与“侠”。华山派出了岳不群，并非功夫本身的错，而是要参透“功夫只是功夫，功夫仍是功夫”的辩证玄机。

我之所以想给这么几本书做推荐，并不是冲着麦肯锡的名头。相反地，倒是书中处处流露出的“麦肯锡并不神秘，方法论铸就传奇”的平易色彩打动了我。因为麦肯锡三个字而买下这些书的你，一定要明白方法论才值得你花那些银子。看完后，千万别迷信麦肯锡：路子对了，你也行。

杨斌 博士

清华大学经济管理学院领导力研究中心主任

前 言

亲爱的读者，请把本书当成一份文摘，你不需要从头读到尾。如果喜欢这样，也未尝不可，不过，你可以先浏览目录，然后从那些自己感兴趣的内容读起。

关于麦肯锡

为了给不熟悉麦肯锡公司的读者提供一些背景知识，在这里对该组织做一下简单介绍。麦肯锡成立于1926年，过去和现在的员工都把它称为“公司”（firm），现在它已经是世界上最成功的战略咨询公司了。或许它不是世界上最大的咨询公司，却是最有威望的。麦肯锡为《财富》100强企业、美国州和联邦政府以及外国政府提供咨询。它是国际商务圈里一个赫赫有名的品牌。

很多麦肯锡的高级董事凭自身能力已成为世界知名人士。洛厄尔·布赖恩（Lowell Bryan）曾在信贷危机发生时为参议院银行委员会提供咨询。大前研一(Kenichi Ohmae)所写的管理学和未来学方面的书在日本一直是最畅销的。赫布·亨茨勒(Herb Henzler)曾为德国总理赫尔穆特·科尔就商业和经济事务提供过咨询。再粗看一下麦肯锡校友们，他们已成为享誉全球的知名人士：汤姆·彼得斯（Tom Peters）是管理界的宗师，也是《追求卓越》一书的作者之一；哈维·戈卢布（Harvey Golub）是美国运通公司CEO；阿代尔·特纳（Adair Turner）是英国工业联合会主席。他们仅仅是麦肯锡校友的一个小小的缩影。

为了保持麦肯锡在业界的显赫地位（和赚取高额利润），公司每年都寻找商学院毕业生中的精英，用高薪、依托公司迅速上升的职业发展轨迹以及公司内的商界精英队伍吸引人才。反过来，公司也需要他们全身心投入到客户服务中，融入数周或数月远离家庭的工作计划里，拿出最高质量的工作成果。那些满足麦肯锡标准的人，可以获得快速的提升，而那些落后者很快就会品尝到公司“不升职就离职”（up or out）这一严格政策的滋味。

与所有强大的组织一样，麦肯锡公司有一套建立在共同的价值观和经历基础上强大的公司文化。每个麦肯锡人都通过了严格培训，都曾在办公室夜以继日。对局外人来说，这些让麦肯锡看起来非常刻板且严酷—曾有一本管理咨询的书把麦肯锡比作耶稣会。实际上，正如我希望本书所能传达的，麦肯锡和它的员工一样是很人性化的。

麦肯锡公司有自己的术语。公司里到处都是缩写：EM、ED、DCS、ITP、ELT、BPR，等等。麦肯锡人把他们的任务或计划叫作“项目”。在一个项目里，麦肯锡团队会寻找“关键驱动因素”（key drivers），以实现其“增加价值”的需求。和大多数术语一样，这里的术语很多都是缩写；如果你能理解的话，它们在公司内外都同样有用。

总之，如同任何强大的组织一样，麦肯锡是复杂的。我希望本书能为你掀开它神秘面纱的一角，让你看到一个成功公司内部卓越的运作过程。

关于本书

我将本书分成五部分。前三个部分重点介绍了麦肯锡人是如何思考以及如何解决商业问题的。第一部分到第三部分可谓是本书的“精华”，希望你能从中得到对职业生涯有用的东西。第四部分详细介绍了麦肯锡人应对生活压力之道。任何人在现今的商业世界中苦苦打拼，或多或少都会参透一些有用的（或至少是有趣的）东西。最后的第五部分简要叙述了我在公司里学到的经验和教训，并与读者分享一些在麦肯锡的难忘回忆。

我写本书的目的是给每一位希望在商界如鱼得水的人介绍新鲜而有用的技巧。那些想要学到“系统化的”“以事实为基础的”分析方法的读者会在本书中找到答案。每个在当今商界丛林里寻找生存技巧的人，都将得益于简单易行的“麦肯锡方法”。

此外，本书也将为那些与管理咨询顾问打交道的高级管理人员，提供一些有关这些“怪人”思考方式的启示。每个咨询公司都有（或至少号称有）自己独特的方法，但管理咨询之根本都是缘于不带偏见的局外人进行的客观分析。其他公司或许没有使用麦肯锡方法，但其咨询顾问的思想和麦肯锡人是相似的。凡事预则立。

本书的写作基于1989～1992年我在麦肯锡做顾问时的经历。那段时间我学到了海量的知识，但这对于我向整个世界解释麦肯锡成功的技巧来说，仍是杯水车薪。幸运的是，我得到了帮助。我采访了数十位麦肯锡校友、项目经理和公司董事。他们在麦肯锡期间学到的知识和经验填补了我知识上的空白，使“麦肯锡方法”更立体、更丰富。

关于客户

“客户”这个词在本书每一章中都会出现。由于我是从麦肯锡的角度出发写本书的，所以客户这个词的意思就是出现问题需要你解决的组织。如果你不是某种形式的咨询顾问，那么严格来说，在处理商业问题时，你就没有客户。我喜欢这样说：你（或者你的组织）就是你自己的客户。这样看的话，不论是局外人还是局内人，客户这个词可变成适用于你工作的任何组织。此外，我相信如果你把所在的组织看成自己的客户，那么在运用本书说到的技巧时，你会得心应手。

麦肯锡有一条核心的美德—保密。公司严格要求保密。我和每一位麦肯锡校友都承诺过绝不泄露有关公司和客户的机密信息，即使在离开麦肯锡后也要遵守。我会遵守这个承诺，所以，本书中很多的公司名和人名都被隐去了。

正如我在开始所说的，对于本书你可以逐字逐句、从头到尾地整体把玩，或者像从一盒多彩的巧克力中取出一块来细细品味。不论你选择哪种方式，都希望你能捕获一些令人回味的箴言。