2册P9工作法:夯实技术硬实力、架构力和领导力+互联网大厂晋升指南:从P5到P9的升级攻略 团队企业管理书企业的思考法则

P9工作法：夯实技术硬实力、架构力和领导力
定价	118.00
出版社	电子工业出版社
出版时间	2024年10月
开本
作者	朱春茂 等
页数
ISBN编码	9787121488146

内容介绍
本书创新性地构建了一个技术能力层次模型，用中国哲学中的“术、法、道”概念分别代表技术硬实力、技术架构力和技术领导力，深入剖析了技术人全面发展的框架，清晰揭示了技术人成长的关键路径：从提升个人技能到培养团队领导力，从解决技术问题到推动业务创新。
 
书中不仅包含如编写代码、编写系统分析文档、定义接口契约、实现领域建模、应用分布式技术等 实战技巧，还包括沟通、会议、应急处理、风险管理、团队协作等实用职场策略，更提供了对技术架构的 特见解和应用，以及对技术管理者常见管理难题的解析和建议。本书的建议和技巧均源自 技术人的一线工作经验，并在大型技术团队管理实践中得到验证，旨在帮助更多技术人提升工作质量，推动项目发展，以及更顺畅地实现个人成长。本书颇具洞察力、全面性和前瞻性，适合所有技术人案头备用、查阅。
作者简介
朱春茂，蚂蚁集团国际事业群 技术专家，2011年毕业于电子科技大学。曾担任蚂蚁集团国际事业群 香港钱包技术负责人、全球资金平台技术负责人，以及WorldFirst（万里汇）技术负责人。现任Antom（安通环球）技术负责人，具有丰富的大型复杂软件系统研发与架构经验，以及管理上百人全球化技术团队的实战经验。此外，他因其 的架构创新能力，在2023年荣获第十四届“ 美杭州人——十 创新青年”称号。
 
 
 
纪大松，蚂蚁集团国际事业群 技术专家，2007年毕业于哈尔滨工业大学。曾成功领导蚂蚁集团国际事业群十多个专业领域的从零建设，负责过蚂蚁集团国际事业群全域的复杂业务和平台的技术换代升级，积累了逾十年的技术团队管理经验。目前担任蚂蚁集团国际事业群全球资金平台技术负责人，致力于探索全球万亿级资金的安全高效管理架构，以及全球外汇、流动性、清结算与大数据、AI、区块链、隐私保护等新技术的融合应用，努力构建跨境资金流动的新型基础设施。
 
 
 
何凡，蚂蚁集团国际事业群 技术专家，2016年南京大学硕士毕业。在8年的职业生涯中，从应届毕业生成长为 技术专家，积累了丰富的一线研发、架构和团队管理经验。他善于总结与分享，在公司内网发表的专业知识科普文章和视频，以其简洁易懂的表达和幽默的文风广受好评。现任WorldFirst（万里汇）跨境电商业务技术负责人，曾任全球客户资金运营技术负责人，主导万亿级资金安全高效运营的系统架构工作。
 
 
 
王伟，蚂蚁集团国际事业群 技术专家，2015年南京邮电大学硕士毕业。在9年的职业生涯中，从应届毕业生成长为 技术专家，具有支付系统架构、全球化部署与跨洲容灾、资金安全处理、全球化组织管理等方面的丰富实战经验。目前担任蚂蚁集团国际事业群全球资金平台技术部资金管控技术负责人，负责全球跨境资金安全、高效、低成本、普惠流通的基础设施架构工作，业绩显著，荣获“2024年蚂蚁集团CEO特别荣誉”大奖。
 
 
 
陈勇毅，蚂蚁集团国际事业群 技术专家，2009年毕业于中国计量大学。拥有15年大型电商和支付系统软件研发与架构经验。在全球化部署与跨洲容灾、支付系统高可用性、资金风险防控等领域，具有丰富的架构设计经验和超大型复杂项目的技术攻坚能力。曾任全球监管合规、全球客户资金运营技术负责人，现任WorldFirst（万里汇） 席架构师，负责设计一站式数字支付和金融服务的系统架构，服务全球跨境中小企业。
 
目录
第1篇 技术硬实力 / 1
 
第 1 章 编码技能：代码是技术人的名片 / 2
 
1.1 好代码都是这样的 / 2
 
1.1.1 好代码的标准是“一眼看到底” / 2
 
1.1.2 七步做到“一眼看到底” / 3
 
1.1.3 好代码修炼的三个阶段 / 10
 
1.2 警惕坏的编码习惯 / 11
 
1.2.1 让队友失败的坏习惯 / 11
 
1.2.2 让团队疲惫的坏习惯 / 14
 
1.2.3 让团队跌份的坏习惯 / 16
 
1.3 代码重构不得不知 / 18
 
1.3.1 重构不是除恶务尽 / 18
 
1.3.2 重构 须守住底线 / 21
 
1.3.3 重构不是英雄主义行为 / 22
 
第 2 章 系统分析：好系分让研发事半功倍 / 23
 
2.1 系分认知盲区 / 23
 
2.1.1 系分的投入不是可选项 / 23
 
2.1.2 系分作用的不只是自己 / 24
 
2.1.3 系分的实质是严密的逻辑推导 / 25
 
2.1.4 系分的价值是达成共识 / 26
 
2.1.5 项目成功离不开好系分 / 27
 
2.2 写好系分的标准范式 / 28
 
2.2.1 上承需求 / 29
 
2.2.2 下启代码 / 30
 
2.2.3 守住底线 / 34
 
2.2.4 精益求精 / 35
 
2.3 复杂项目的定海神针 / 36
 
2.3.1 为什么要做接口契约 / 37
 
2.3.2 实施接口契约的难点 / 40
 
2.3.3 接口契约应该怎么做 / 41
 
第 3 章 领域建模：技术人都该是设计师 / 46
 
3.1 练成领域建模这一神功 / 46
 
3.1.1 领域建模易筋洗髓 / 46
 
3.1.2 领域模型的模型 / 47
 
3.1.3 领域建模的普适四招 / 49
 
3.2 领域模型神功可护体 / 53
 
3.2.1 面对万般变化，仍能泰然自在 / 53
 
3.2.2 分分合合，却能浑然一体 / 54
 
3.2.3 自下而上，各司其职 / 54
 
3.2.4 由内向外，层层布防 / 55
 
3.2.5 从左及右，步步为营 / 56
 
3.3 领域模型也有软肋 / 57
 
3.3.1 没有一招鲜吃遍天 / 57
 
3.3.2 时刻谨防“破窗效应” / 59
 
3.3.3 手里拿着锤子的人，看什么都是钉子 / 59
 
3.3.4 使你成功的也阻止你进步 / 60
 
第 4 章 代码测试：不懂质量的不是好研发 / 64
 
4.1 好代码先过自己这关 / 65
 
4.1.1 高质量源于优生产 / 65
 
4.1.2 用户故事验证功能准确性 / 65
 
4.1.3 自测用例护航关键设计 / 67
 
4.1.4 高质量代码积累好口碑 / 70
 
4.2 自测用例可能是“灰犀牛” / 70
 
4.2.1 从资产变成负债 / 70
 
4.2.2 让伤害来得更猛烈些 / 72
 
4.2.3 自测代码也需要设计 / 74
 
第 5 章 分布式技术的常见认知盲区 / 75
 
5.1 行之无效的幂等性控制 / 75
 
5.1.1 幂等性的本质 / 75
 
5.1.2 无效的幂等性控制案例 / 77
 
5.2 故障频出的错误码 / 85
 
5.2.1 错误码到底是什么 / 86
 
5.2.2 处理错误码的三种典型技术盲区 / 86
 
5.2.3 本质是异构系统的数据一致性问题 / 88
 
目录 | XV
 
5.2.4 错误码的处理 / 92
 
5.3 难以驾驭的分布式事务 / 93
 
5.3.1 深刻认知分布式事务原理 / 94
 
5.3.2 两阶段提交原理 / 96
 
5.3.3 两阶段提交大敌之事务悬挂 / 98
 
5.3.4 两阶段提交并不是 解 / 101
 
5.4 麻烦不断的分布式缓存 / 102
 
5.4.1 只要使用缓存，就会存在可用性风险 / 103
 
5.4.2 只要使用缓存，就会存在数据不一致问题 / 106
 
5.4.3 缓存是把“双刃剑” / 111
 
5.5 捉摸不定的异步化任务处理 / 112
 
5.5.1 异步化的本质是用时间换容量 / 112
 
5.5.2 异步化任务处理不代表无时效性 / 114
 
5.5.3 异步化任务处理天然存在数据不一致 / 117
 
5.6 不可迷信的高可用方案 / 121
 
5.6.1 高可用方案的控制点 / 121
 
5.6.2 常见数据库的高可用方案及盲区 / 122
 
5.6.3 不 也可以有所作为 / 131
 
第 6 章 软技能也要炼成硬实力 / 132
 
6.1 要事  / 132
 
6.1.1 正确识别要事 / 133
 
6.1.2 降低启动成本 / 134
 
6.1.3 学会拒 别人 / 135
 
6.2 要做有效沟通 / 136
 
6.2.1 沟通要促进目标的达成 / 137
 
6.2.2 注重沟通形式 / 138
 
6.2.3 沟通的功夫在诗外 / 138
 
6.3 会“干”，更要会“说” / 139
 
6.3.1 “说”的背后是思考 / 140
 
6.3.2 “说”也是一门技术 / 140
 
6.3.3 感受“说”带来的成长 / 143
 
6.4 应急中的真功夫 / 143
 
6.4.1 应急有“三宝” / 143
 
6.4.2 功夫在平时 / 146
 
6.4.3 不打无准备之战 / 147
 
6.5 暴露风险的技巧 / 147
 
6.5.1 不敢暴露风险的心态 / 148
 
6.5.2 如何有效暴露风险 / 149
 
6.5.3 暴露风险，练就危机处理能力 / 151
 
6.6 开会也是手艺活 / 151
 
6.6.1 被你忽视的会议成本 / 151
 
6.6.2 会议的高效需要经营 / 152
 
6.6.3 在会议中经营人设 / 155
 
6.7 协作共赢的力量 / 155
 
6.7.1 协作困难的典型现象 / 155
 
6.7.2 协作共赢的方法 / 156
 
第2篇 技术架构力 / 159
 
第 7 章 架构起于对复杂性的认知 / 160
 
7.1 摒弃 主义 / 161
 
7.1.1 妄想全知全能 / 161
 
7.1.2 世界本就 VUCA / 162
 
7.1.3 确定性是 解药 / 163
 
7.1.4 药效要能恰如其分 / 164
 
7.1.5 价值是 需药方 / 165
 
7.2 警觉风险主义 / 166
 
7.2.1 没有 对安全 / 167
 
7.2.2 风险即概率 / 167
 
7.2.3 要发展，也要底线 / 168
 
7.2.4 避免 坏结果 / 169
 
7.2.5 时刻关注技术先进性 / 170
 
7.3 避免单一主义 / 171
 
7.3.1 有我也未 行 / 172
 
7.3.2 商业亦是适者生存 / 172
 
7.3.3 要让业务有选择权 / 173
 
7.3.4 只有前瞻，才有选择权 / 174
 
7.3.5 积 为业务创造发展空间 / 176
 
第 8 章 架构的过程就是取舍的过程 / 178
 
8.1 从繁到简平乱局 / 178
 
8.1.1 定义实体 / 179
 
8.1.2 明确功能 / 180
 
8.1.3 以 复杂场景做验证 / 181
 
8.2 从虚到实定军心 / 181
 
8.2.1 回到根本 / 182
 
8.2.2 形成理论公式 / 182
 
8.2.3 长出能力树 / 183
 
8.2.4 定义性能参数 / 185
 
8.3 从无到有拓疆界 / 186
 
8.3.1 七见模型看清架构的三重挑战 / 186
 
8.3.2 五步生长法开辟新领域 / 189
 
8.4 从上到下保可用 / 193
 
8.4.1 高可用保障的 层公式 / 193
 
8.4.2 以公式驱动的四大高可用设计 / 194
 
8.5 从内到外防资损 / 197
 
8.5.1 资损防控的核心目标 / 198
 
8.5.2 资损防控的核心法则 / 198
 
8.5.3 资防四式 / 199
 
8.6 从前到后做兜底 / 202
 
8.6.1 事前找准风险 / 202
 
8.6.2 事中控牢变更 / 205
 
8.6.3 事后做好业务运营处置 / 207
 
8.6.4 做风险的朋友 / 207
 
第 9 章 以经营者姿态看待架构演进 / 208
 
9.1 架构演进是场持久战 / 208
 
9.1.1 架构演进是 然 / 208
 
9.1.2 架构演进源于觉察 / 209
 
9.1.3 架构演进始于共识 / 210
 
9.1.4 架构演进成于过程 / 210
 
9.1.5 架构演进不是线性迭代 / 211
 
9.2 用 致目标约束架构治理 / 213
 
9.2.1 矫枉 须过正 / 213
 
9.2.2 置之死地的 致目标 / 214
 
9.2.3  致目标搭配长期坚持 / 215
 
9.3 用业务思维促进架构升级 / 216
 
9.3.1 业务视角思考架构升级 / 217
 
9.3.2 业务价值论证架构升级 / 219
 
9.3.3 架构升级谨防“后院起火” / 220
 
9.4 重视架构决策的过程正义 / 221
 
9.4.1 架构决策的一波三折 / 221
 
9.4.2 架构决策的公正性 / 222
 
9.4.3 架构决策文档模板 / 222
 
9.5 做好架构传承的三个场子 / 224
 
9.5.1 架构原则的贯彻场 / 224
 
9.5.2 架构成熟度的审计场 / 225
 
9.5.3 架构文化的传承场 / 225
 
第 10 章 系统思维才是架构师的真内核 / 228
 
10.1 架构师的生态位置 / 228
 
10.1.1 架构在产研中的位置 / 229
 
10.1.2 业产技是三角关系 / 230
 
10.1.3 架构师的三大权责 / 231
 
10.2 架构师的系统思维 / 233
 
10.2.1 架构设计思考法 / 233
 
10.2.2 架构思维胜在无招 / 238
 
10.3 人人都是架构师 / 238
 
10.3.1 架构师是一种角色 / 239
 
10.3.2  架构师的 备素质 / 239
 
10.3.3 架构师的三重能力 / 243
 
10.3.4 架构师的四面镜子 / 246
 
第3篇 技术领导力 / 248
 
第 11 章 团队管理的科学与艺术 / 249
 
11.1 技术主管要成就他人 / 249
 
11.1.1 技术主管的三重关键职责 / 249
 
11.1.2 警惕四种心态 / 251
 
11.1.3 角色转型的建议 / 252
 
11.2 设定有激发性的目标 / 255
 
11.2.1 SMART / 256
 
11.2.2 Inspire / 259
 
11.3 有效的绩效过程管理 / 262
 
11.3.1 追过程的重点 / 262
 
11.3.2 如何有效追过程 / 264
 
11.3.3 追过程的下一步 / 265
 
11.4 赏罚分明的绩效评分 / 266
 
11.4.1 绩效考评是手段还是目标 / 266
 
11.4.2 绩效考评的一般原则 / 267
 
11.4.3 绩效是团队的指挥棒 / 270
 
11.5 开启有深度的绩效对话 / 270
 
11.5.1 倾听是对话的基础 / 271
 
11.5.2 有启发式的引导 / 272
 
11.5.3 正式且明确的反馈 / 273
 
11.5.4 是 点也是起点 / 274
 
第 12 章 技术目标的拆解与咬合 / 275
 
12.1 技术演进与业务发展的双螺旋促进 / 275
 
12.1.1 没有业务成功，就没有技术先进性 / 275
 
12.1.2 缺乏技术先进性，就丧失业务可能性 / 276
 
12.1.3 技术与业务的双螺旋促进 / 276
 
12.2 技术规划的高度、深度和锐度 / 280
 
12.2.1 为什么谈高度、深度和锐度 / 280
 
12.2.2 什么是高度、深度和锐度 / 282
 
12.2.3 怎样求高度、深度和锐度 / 283
 
12.3 技术规划的目标、路径和里程碑 / 285
 
12.3.1 目标的关键在于咬合 / 285
 
12.3.2 路径选择的关键在于拆解 / 287
 
12.3.3 里程碑的关键在于反馈 / 289
 
12.3.4 技术规划是工作之锚 / 291
 
12.4 技术底盘的底线、理想和决心 / 291
 
12.4.1 技术底盘不止于技术风险 / 291
 
12.4.2 用底线思维控技术风险 / 293
 
12.4.3 用业务视角做能力建设 / 294
 
12.4.4 保持战略定力做三年工程 / 295
 
第 13 章 技术团队的成长与发展 / 297
 
13.1 用专业夯实团队的发展 / 297
 
13.1.1 经验丰富不等于专业 / 297
 
13.1.2 团队管理的阴与阳 / 298
 
13.1.3 风物长宜放眼量 / 299
 
13.2 带领团队做持续的突破 / 300
 
13.2.1 主管可能是团队的上限 / 301
 
13.2.2 突破自我，不做团队发展的天花板 / 302
 
13.2.3 你是什么样，团队就是什么样 / 305
 
13.3 负反馈是团队精进的力量 / 305
 
13.3.1 是能力，也可能是阻力 / 305
 
13.3.2 从低阶平衡到高阶平衡 / 306
 
13.3.3 好团队是直面问题的勇士 / 308
 
13.4 打造生生不息的 团队 / 308
 
13.4.1 统一思想，才能统一行动 / 309
 
13.4.2 己所不欲、勿施于新 / 310
 
13.4.3 十年树木、百年树人 / 311
 
13.5 源于工作而 工作的情谊 / 313
 
13.5.1 一定要有 特的味儿 / 313
 
13.5.2 聚是一团火、散是满天星 / 318
 
第 14 章 技术领导力的自我修炼 / 319
 
14.1  的技术主管抓什么 / 319
 
14.1.1 回归本职工作 / 319
 
14.1.2 基本功练到 致 / 320
 
14.1.3 无招胜有招 / 323
 
14.2  组织的边界 / 323
 
14.2.1 权力与影响力 / 324
 
14.2.2 注重个人品牌积累 / 324
 
14.2.3 舍得分享发展利益 / 325
 
14.3 不断丰富完善自己 / 327
 
14.3.1 承认自己的不  / 327
 
14.3.2 借用团队的力量蜕变 / 327
 
14.3.3 用创业的心态干事业 / 328
 
14.3.4 完善自己的底层思考模型 / 328
 
后记 / 331
 

互联网大厂晋升指南：从P5到P9的升级攻略
定价	118.00
出版社	电子工业出版社
出版时间	2022年09月
开本
作者	李运华
页数
ISBN编码	9787121441059

内容介绍

本书主要介绍了一套系统的晋升方法论，涵盖“理解晋升→准备晋升→参与晋升→获得晋升”这条完整的晋升链条，深入剖析了晋升背后的规则、“潜规则”、技巧和套路，帮助读者找到正确的发力点，顺利通过晋升，获得更好的职业发展。

本书共6部分， 部分是晋升体系，主要介绍职业等级体系和晋升的流程、原则、逻辑，并结合COMD能力模型分析不同级别的要求；第2部分是职级详解，主要结合COMD能力模型，详细解读从P5到P9每个级别的具体能力要求，以及晋升的关键点与技巧；第3部分是面评技巧，主要针对面评中的几个关键步骤，介绍相关实战技巧，包括如何写PPT、如何讲PPT、如何回应答辩问题等；第4部分是学习方法，主要介绍一套系统的学习方法论，涵盖时间管理、任务拆解、技术提升等多个维度；第5部分是做事方法，主要内容涵盖端到端的做事流程，包括定目标、执行、总结、汇报和复盘等环节；第6部分是专项提升，主要介绍业务和管理两大领域的实战经验。

作者简介

阿里前 技术专家（P9），16年软件设计开发经验，曾就职于华为、UC、阿里、蚂蚁金服，带领多个研发团队，承担架构设计、架构重构、技术团队管理、技术培训等职责，先后负责过阿里游戏异地多活、飞鸽消息队列、交易平台解耦、蚂蚁国际澳门钱包等项目，对于高性能、高可用、业务架构、系统解耦等有丰富的经验。

著有《编程的逻辑：如何用面向对象方法实现复杂业务需求》、《从零开始学架构》2本图书， 客时间专栏《从0开始学架构》、《大厂晋升指南》作者， 客时间《架构实战营》视频课讲师。

目录

部分  晋升体系

章　职级体系：你意识到级别鸿沟了吗

1.1　跨越式职级

1.2　阶梯式职级

第2章　晋升流程：你需要通过多少“关卡”才能晋升

2.1　提名阶段

2.2　预审阶段

2.3　评审阶段

2.4　复审阶段

2.5　审批阶段

2.6　沟通阶段

第3章　晋升原则：什么样的人更容易晋升

3.1　主动原则：主动做事

3.2　成长原则：不断挖掘成长点

3.3　价值原则：学习为公司产出价值的技能

第4章　晋升逻辑：别人如何判断你有没有达到晋升标准

4.1　一些看似客观的常见做法

4.2　 条逻辑：提前做下一级别的事

4.3　第二条逻辑：做好当前级别的事

4.4　通用的晋升步骤

第5章　COMD能力模型：如何把抽象的能力要求具体化

5.1　公司统一的能力描述：抽象

5.2　领域定制的能力解读：比较具体

5.3　COMD能力模型：4种复杂度 3个维度

5.4　COMD能力模型与抽象描述的对比

5.5　如何应用COMD能力模型

第6章　职级档次：你现在应该具备的核心能力是什么

6.1　P5/P6：专业工匠

6.2　P7/P8：乐团指挥

6.3　P9/P10：电影导演

6.4　这些类比有什么用

第2部分  职级详解

第7章　P5提升攻略：如何快速从学生转变为“打工人”

7.1　职级详解导学

7.2　P5：从学生到“打工人”

7.3　技术：重点积累基础技术

7.4　业务：熟悉业务的处理逻辑

7.5　管理：了解公司的管理制度和项目流程

第8章　P6提升攻略：如何成为 立自主的“项目能手”

8.1　技术：掌握团队用到的技术“套路”

8.2　业务：掌握所有功能并深度理解处理逻辑

8.3　管理：推进项目中的子任务

第9章　P7提升攻略：如何成为让人信服的“团队专家”

9.1　技术：精通团队相关技术

9.2　业务：关注业务整体

9.3　管理：管理10人以内的小团队

0章　P8提升攻略：如何成为有影响力的“领域专家”

10.1　从团队专家到领域专家

10.2　技术：精通领域相关技术

10.3　业务：熟悉多个业务或精通端到端业务

10.4　管理：核心是抓重点

1章　P9提升攻略：如何成为跨域整合的“业务导演”

11.1　技术：跨领域整合能力

11.2　业务：从理解规划到亲自导演

11.3　管理：授权但不要“放羊”

第3部分  面评技巧

2章　PPT框架：标准的晋升PPT长什么样子

12.1　面评技巧导学

12.2　晋升PPT的常见误区

12.3　标准的晋升PPT框架

3章　PPT写作：怎么写才能展现自己真正的实力

13.1　技巧一：把PPT当成提词器

13.2　技巧二：围绕能力要求提炼论据

13.3　技巧三：用STAR方法描述论据

13.4　量化评估的原则

13.5　常见疑问处理

4章　PPT讲解：如何讲才能让评委印象深刻

14.1　经验一：做一个演讲者，而不是一台复读机

14.2　经验二：一个有效页为1～3分钟，总时间为20～30分钟

14.3　经验三：自述讲What，答辩讲Why

14.4　经验四：无论多忙都要安排模拟面评

14.5　一些常见的疑问

5章　答辩技巧：回答评委提问有哪些技巧

15.1　答辩很重要，但是别害怕

15.2　技巧一：明确问题类型，回答关键内容

15.3　技巧二：答不上来就想办法回到熟悉的领域

15.4　技巧三：发生争执就及时 止话题

第4部分  学习方法

6章　你应该掌握哪些学习方法

16.1　指导原则和关键问题

16.2　学习方法简介

16.3　组合使用

7章　海绵学习法：如何找到你的10000小时

17.1　10000小时定律意味着什么

17.2　海绵学习法

8章　三段分解法：如何利用10000小时成为专家

18.1　 段：分解“等级”

18.2　第二段：分解“技能”

18.3　第三段：分解“行动”

9章　链式／比较／环式学习法：如何多维度提升技术能力

19.1　链式学习法：提升技术深度

19.2　比较学习法：提升技术宽度

19.3　环式学习法：提升技术广度

第20章　如何画好领域分层图

20.1　不用担心画得不准确

20.2　“拿来主义”

20.3　画领域分层图的步骤

第21章　Play&Teach：如何摆脱“从入门到忘记”的学习困境

21.1　Play学习法

21.2　Teach学习法

第5部分  做事方法

第22章　你应该掌握哪些做事方法

22.1　做事能力的判断标准

22.2　做事方法简介

第23章　OKR的优势：为什么要用OKR取代KPI做团队规划

23.1　技术团队规划的常见角度

23.2　OKR：目标与关键成果

23.3　OKR与KPI的区别是什么

23.4　OKR与KPI的联系是什么

第24章　OKR规划法：Team Leader如何做团队规划

24.1　阶段一：业务规划

24.2　阶段二：团队规划

24.3　举例：技术团队的OKR是如何诞生的

24.4　常见问题

第25章　3C方案设计法：如何让你的方案有理有据

25.1　3C方案设计法简介

25.2　三个阶段选出 方案

25.3　3C方案设计法会影响效率吗

25.4　对晋升的帮助

第26章　PDCA执行法：如何做事才能“步步为赢”

26.1　PDCA执行法简介

26.2　计划（Plan）

26.3　执行（Do）

26.4　检查（Check）

26.5　行动（Act）

第27章　5W根因分析法：找准问题源头才能治标又治本

27.1　5W根因分析法简介

27.2　业务分析

27.3　技术学习

27.4　管理改进

27.5　注意事项

第28章　5S问题处理法：如何应对问题才能转危为机

28.1　 步：明确问题（Specify）

28.2　第二步：拆解问题（Split）

28.3　第三步：定位问题（Seek）

28.4　第四步：解决问题（Solve）

28.5　第五步：落地行动（Sort）

第29章　4D总结法：如何展示你的工作亮点

29.1　维度一：结果

29.2　维度二：数据

29.3　维度三：技术

29.4　维度四：成长

29.5　示例

第30章　金字塔汇报法：如何汇报才能让领导认可你的成果

30.1　金字塔原理

30.2　金字塔汇报法

30.3　关键事项汇报技巧

第31章　四线复盘法：如何避免成为“背锅侠”

31.1　问题复盘

31.2　四线复盘法

31.3　 条线：时间线

31.4　第二条线：问题链

31.5　第三条线：责任链

31.6　第四条线：改进线

31.7　案例：线上商城

第6部分  专项提升

第32章　为什么业务和管理是晋升 别的基石

32.1　为什么要懂业务

32.2　如何提升业务能力

32.3　为什么要懂管理

32.4　如何提升管理能力

第33章　5W1H8C1D分析法：P5/P6如何理解业务功能

33.1　5W

33.2　1H

33.3　8C

33.4　1D

第34章　AARRR漏斗模型：P7/P8如何掌握业务领域

34.1　AARRR漏斗模型简介

34.2　学习和使用技巧

34.3　漏斗数据获取渠道

第35章　宝洁战略模型：P8 /P9如何看懂业务战略

35.1　宝洁战略模型简介

35.2　宝洁战略模型的应用

第36章　管理四象限：“小白”要如何快速入门带团队

36.1　管理四象限简介

36.2　管事

36.3　管人

36.4　理事

36.5　理人

36.6　管理核心原则：要事优先

第37章　管理五模式：高手常用的管理模式有哪些

37.1　管理模式

37.2　管理模式对比

37.3　注意事项

37.4　管理模式应用指南

番外篇