套装 精益思想丛书医疗系列(套装共2册)(精益医院+精益医疗) 如何改善患者服务 提升医疗质量和医院运营效率+精益医

商品名称：

精益思想丛书医疗系列（套装共2册）(精益医院+精益医疗)

作 者：

[美]马克·格雷班(Mark Graban); 罗伟 戴珒

市 场 价：

144.00元

ISBN 号：

9787111585732; 9787111685555

出 版 社：

机械工业出版社

精益医院：世界最佳医院管理实践（原书第3版）

赞誉

推荐序

译者序

作者简介

前言

第1章 医院为什么需要实施精益 /?1

实施精益带来的更佳效果 /?1

医院为什么需要实施精益 /?1

一个新的目标感 /?3

精益方法对医疗护理行业并非新事物 /?4

精益一词的起源 /?5

精益管理在汽车制造业外同样有效 /?7

精益方法正帮助医院改进 /?7

医疗护理行业中的问题 /?10

更低成本的高质量服务 /?15

相互联系的利益关系 /?16

部门成功范例：达拉斯儿童医学中心实验室 /?17

从部门到医院和整个组织系统的成功 /?21

结论 /?22

精益课堂 /?23

思考要点和小组讨论 /?23

第2章 精益医院和精益模式下的医疗体系概览 /?25

什么是精益 /?25

精益：大野的定义 /?25

精益思想 /?27

丰田三角模型：工具、文化和管理系统 /?28

“丰田模式”哲学 /?32

精益和其他方法论 /?41

关于精益理论的误解 /?43

结论 /?44

精益课堂 /?45

思考要点和小组讨论 /?45

第3章 价值与浪费 /?47

浪费：具有局部解决方案的全局问题 /?47

更好的目标：通过减少浪费而降低花费 /?47

什么是浪费 /?49

什么是价值？价值从顾客开始 /?50

怎样定义广义价值 /?52

增值和非增值活动案例 /?57

学会识别和描述浪费 /?58

答案并非总很简单 /?72

必要的非增值活动 /?72

非增值的纯粹浪费 /?74

结论 /?75

精益课堂 /?76

思考要点和小组讨论 /?77

第4章 观察工作流程和价值流 /?78

学会观察 /?78

如何找出浪费？亲自去看看 /?78

价值流是什么 /?79

价值流程图 /?80

创建现阶段价值流程图 /?81

未来状态的流程图 /?83

打破孤岛，减少局部优化 /?84

现场观察流程 /?85

产品的活动 /?86

员工的活动 /?91

结论 /?98

精益课堂 /?99

思考要点和小组讨论 /?99

第5章 以标准化操作作为精益基础 /?100

有益的标准化：从171个表格变为6个表格 /?100

标准化操作的必要性 /?100

丰田屋模型 /?101

精益模式概览 /?103

精益基础：标准化操作 /?103

标准化操作的定义 /?104

标准化不是同一化 /?108

谁做谁编制 /?109

考虑任务时长 /?110

基于数据的员工分配 /?111

标准化操作文档类型 /?112

规范日常工作 /?113

明确角色与职责 /?114

标准化工作的快速转换模式 /?116

解释为何使用标准化操作 /?117

标准化操作文档和标准化操作体系 /?118

标准化操作的贯彻：评估与观察 /?119

标准化操作的阻力 /?120

标准化操作未成功执行：询问原因 /?120

适用于医生的标准化操作 /?123

精益理论与工作清单 /?125

引发关注的标准化工作 /?126

标准化工作同样适用于管理者 /?127

标准化操作在培训中的应用 /?128

结论 /?129

精益课堂 /?130

思考要点和小组讨论 /?130

第6章 精益方法：可视化管理、5S以及看板法 /?131

精益不仅是工具，精益工具大有裨益 /?131

通过可视化管理减少浪费 /?131

患者流可视化管理范例 /?133

可视化管理防止流程失误案例 /?134

5S：整理、存储、清洁、标准化和保持 /?136

第6个S：安全? /?146

看板：一种管理材料的精益方法 /?148

传统材料系统问题 /?149

折中库存 /?151

物资补充中的看板应用 /?153

结论 /?162

精益课堂 /?162

思考要点和小组讨论 /?163

第7章 积极解决问题根源 /?164

一场本可避免的关于玛丽·麦克林顿的悲剧 /?164

改善医疗质量，提高患者安全性 /?165

医疗质量提升的文化障碍 /?166

为什么会出现失误 /?167

医疗质量改善的案例 /?169

寻找根本原因，预防失误发生 /?171

权宜之计以及修复问题根源的必要性 /?172

问“为什么”而不是“谁的错” /?174

始于现场 /?175

用简单的方法寻找根本原因 /?176

丰田解决问题的实践案例 /?186

积极使用“失效模式与影响分析”工具 /?189

积极解决险兆（虚惊）近误（Near-Miss）事件 /?190

海因里希安全金字塔法则 /?191

结论 /?193

精益课堂 /?193

思考要点和小组讨论 /?194

第8章 避免失误和伤害 /?195

问题依旧存在 /?195

减少责罚个人 /?196

戴瑞·伊森案 /?196

通过预防差错从源头创造品质 /?198

小心谨慎还不足以避免出错 /?198

为什么百分之百的检查不是百分之百有效 /?199

防错的类型 /?201

通过健全系统来承受失误 /?205

防错，不是防呆 /?206

医院中应用防错措施的实例 /?207

停止生产线（安灯） /?212

检查防错措施 /?214

结论 /?215

精益课堂 /?215

思考要点和小组讨论 /?215

第9章 改善流程 /?217

精益质量，精益流程 /?217

等待：一个世界性的问题 /?217

没有路径的目标有可能适得其反 /?219

着眼于流程 /?219

价值流程应像河流般从容流淌 /?220

工作量不均衡是流程的障碍 /?222

使员工与工作量相匹配，解决工作量不均衡 /?229

改善患者流程 /?232

改善辅助后勤保障部门的流程 /?238

结论 /?247

精益课堂 /?247

思考要点 /?248

第10章 精益设计 /?249

更优化、更迅捷、更低价 /?249

设计未来前，要理解当下 /?250

东田纳西州儿童医院的精益设计 /?255

阿克伦城儿童医院的综合精益项目交付 /?257

总结 /?258

精益课堂 /?259

思考要点和小组讨论 /?259

第11章 员工的激励与领导 /?260

改变管理模式 /?260

主管应扮演何种角色 /?263

战略部署 /?267

管理中普遍存在的问题 /?268

作为管理体系和指导原则的精益 /?269

日常精益管理体系 /?270

绩效评估 /?274

结论 /?295

精益课堂 /?296

思考要点和小组讨论 /?296

第12章 从精益开始 /?297

我们如何开始 /?297

LEI精益转型模型 /?298

我们从何开始 /?298

我们以何称之 /?303

从持续性改进开始 /?303

事项改进 /?305

事项改进的缺陷 /?307

精益变革项目 /?307

精益项目团队 /?309

高层的支持和领导 /?312

从中层开始 /?314

建立范例和路线图 /?315

不止于精益项目 /?319

精益部门 /?319

变革管理的重要性 /?321

精益医院成功案例：艾维拉·麦肯南医院和大学医疗中心 /?324

结论 /?332

精益课堂 /?332

思考要点和小组讨论 /?333

第13章 精益医院和精益医疗体系的愿景 /?334

介绍 /?334

医院何时才能算是精益的 /?335

一家精益医院应该是怎样的 /?336

在一家精益医院中患者会有怎样的体验 /?337

在一家精益医院工作会是什么样子 /?338

我们该怎样描述一家精益医院呢 /?340

总结 /?344

思考要点和小组讨论 /?344

精益医疗：如何改善患者服务、提升医疗质量和医院运营效率

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序 言

引 言  / 1

第一部分 换个视角看医院

第1章 精益医疗与浪费  / 6

1.1 医院管理面临的挑战  / 6

1.2 传统思路下，医院管理中的问题一直得不到有效解决  / 7

1.3 精益解决问题的思路：消除浪费  / 9

1.4 精益医疗历史  / 11

1.5 精益医疗是精益管理思想在医院的应用  / 16

1.6 小结  / 19

第2章 精益视角看医院  / 21

2.1 精益管理思想五大基本原则  / 21

2.2 价值  / 22

2.3 价值流  / 24

2.4 流动  / 30

2.5 拉动  / 36

2.6 尽善尽美  / 37

2.7 小结  / 39

第3章 精益医疗改善案例  / 40

案例1 缩短门诊抽血高峰期患者等待时间  / 41

案例2 提高急查生化标本检验结果回报时间的2小时合格率  / 45

案例3 提高内镜中心的工作效率  / 50

案例4 缩短医保患儿办理入院手续的总流程时间  / 55

案例5 提高首台择期手术准点开台率  / 61

案例6 缩短软镜清洗消毒周期时间  / 65

案例7 提高手术使用外来器械术前送消毒准时率  / 71

案例8 提高骨科住院患者10:00前换药完成率  / 74

案例9 缩短ICU白班护士的走动时间  / 80

案例10 提高ICU医嘱合格率  / 88

案例11 缩短药库库存周转天数  / 91

案例12 降低小儿骨科I类切口手术抗菌药物预防使用率  / 96

案例13 提高住院部保洁员院感防控措施依从性  / 99

案例14 缩短出院办理时间  / 105

案例15 缩短报销等待时间  / 115

第4章 培养团队科学解决问题的能力  / 121

4.1 医院管理问题的症结：缺乏科学解决问题的能力  / 121

4.2 如何提升个人科学解决问题的能力  / 123

4.3 如何构建组织科学解决问题的方法论与平台  / 127

4.4 小结  / 129

第二部分 如何在医院消除浪费、解决问题

第5章 A3方法在医院的应用  / 132

5.1 遇到这个问题你怎么办  / 132

5.2 解决问题的过程“黑洞”  / 133

5.3 什么是A3方法  / 134

5.4 为什么使用A3报告  / 136

5.5 A3方法的六个步骤  / 138

5.6 A3方法与PDCA循环的关系  / 149

5.7 怎样的A3报告才算好  / 149

5.8 应用A3方法的挑战  / 151

5.9 精益A3思维与临床思维的关系  / 152

5.10 小结  / 153

第6章 精益医疗改善项目第一步：选定题目与组建团队  / 155

6.1 先选定题目后组建团队  / 156

6.2 如何选题  / 156

6.3 如何组队  / 162

6.4 小结  / 165

第7章 精益医疗改善项目第二步：明确问题背景  / 167

7.1 为什么要做这个项目  / 168

7.2 项目的涵盖范围是什么  / 169

第8章 精益医疗改善项目第三步：调查现状与设定目标  / 172

8.1 调查现状的原则  / 174

8.2 现状数据收集与处理  / 178

8.3 价值流图  / 188

8.4 布局调查  / 203

8.5 设定目标  / 206

8.6 小结  / 209

第9章 精益医疗改善项目第四步：分析根本原因  / 214

9.1 分析原因的原则  / 215

9.2 分析原因的工具  / 217

9.3 节拍时间  / 226

9.4 库存分析法  / 235

9.5 布局规划3P  / 241

9.6 小结  / 242

第10章 精益医疗改善项目第五步：采取改善行动  / 247

10.1 改善对策与行动计划  / 249

10.2 标准化工作  / 250

10.3 5S管理  / 254

10.4 可视化管理  / 261

10.5 小结  / 263

第11章 精益医疗改善项目第六步：跟踪结果与持续改进  / 267

第三部分 精益医疗改善中的核心思维与常见问题

第12章 精益医疗改善的五大核心思维  / 274

12.1 问题思维  / 274

12.2 过程思维  / 276

12.3 数据思维  / 278

12.4 现场思维  / 279

12.5 A3思维  / 281

12.6 小结  / 282

第13章 在医疗领域中精益与PDCA、QCC的关系  / 284

13.1 PDCA的发展演进  / 286

13.2 QCC的发展演进  / 289

13.3 精益的发展演进  / 290

13.4 在医疗领域三者实践上的关系  / 294

13.5 小结  / 296

第14章 改善项目只是精益医疗的起点  / 298

14.1 不要止步于精益工具  / 298

14.2 构建精益管理体系，创建持续改善的精益文化  / 299

14.3 回归工具的灵活应用  / 302

14.4 小结  / 302

后记  / 304

附录 住院部保洁员院感防控措施执行率评价表  / 306

参考文献 / 308

精益医院：世界最佳医院管理实践（原书第3版）

这本国际畅销书的新版本从对精益理论的综述开始，通过价值流图分析描述了精益理论是如何运行的，并通过流程观察报告来减少护理者所做的无用功，避免患者延误，提升组织的常态健康发展。

精益医疗：如何改善患者服务、提升医疗质量和医院运营效率

广大的医生护士每天都在超负荷工作，承受着极大的压力；医院管理者每天都面临着各种检查，运营效率羞于言表。这些问题与医疗服务流程中存在的八大浪费密不可分。精益医疗作为一种管理学思想，能帮助医院不断地消除工作中的浪费，得到了越来越多医院管理者的关注。本书旨在帮助更多医护人员掌握核心的精益理念，消除浪费，提升患者服务，提升医疗安全与质量，降低医护人员的工作负荷，以及提升医院的运营效率。

国际公认的精益医疗专家，世界精益医疗保健组织的创立者、顾问和主要发言人。