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序篇:绩效考核相关问题概述
绩效考核——利益分配的依据:工作要有标准
管理的刀尖——激励机制与问题解决的动力
管理第一要务:搞好分配——组织以利益为纽带
中国企业绩效考核解困之道:李泽尧中国式绩效考核做法
第1单元 管人管什么、绩效管理做什么——变“你要”为“他要”
以人为本、打开心门——变“你要”为“他要”
如何让他“关心工作”
工作关心系数=收入对业绩求导
基于人性的工资结构设计原理
广义绩效考核——责任和利益精细化
何谓绩效管理
第2单元 管事管什么、绩效是什么——达成目标是硬道理
管理做什么、管理的目标是什么——管理的焦点
要与不要之间——管理者自我管理
从“我要”到“他要”
何谓有效管理——尖刀理论:达成目标是硬道理
绩效是什么——走出传统绩效概念的误区
第3单元 区别绩效考核与人事考评——化解传统绩效考核的困扰
赛马与相马之别
考评“人”还是考核“工作”——焦点不同
判断≠事实:基于判断叫考评,基于事实叫考核
概念区分
人事考评之“困”
人事考评的本质——用过去推断未来:相马有风险
第4单元 管理者做什么、绩效考核考什么——目标分解与绩效指标
管理者做什么——纵向目标分解:策划与计划
职业经理核心能力——解码能力
从纵向目标分解到横向流程衔接
管理怎么做——管理者与被管理者的互动
绩效指标是什么——聚焦管理目标
KPI的第一个维度——向上:有效目标分解体系
KPI的第二个维度——向后:下工序是客户
第5单元 管理怎么做、绩效考核怎么做——聚焦过程和结果
“外行”如何管理“内行”——基于可交付成果:抓住接口不放
聚焦过程和结果——中国式绩效考核
过程代替态度、结果代替能力
量化的本质——结果有标准、过程有规范
难以量化的如何量化
第6单元 企业绩效考核类型选择——推行策略
第1~3级年终评比、工作总结、总结评比型
第4级绩效评估型
第5级目标责任状
第6级目标考核型
第7级人事考评型
第8级业绩管理型
第9级中国式绩效考核
第7单元 企业绩效考核规划与导入——实施要点
实施要点
广义绩效考核——有与无之间
企业制度设计与推行的一般原则
第8单元 难在何处、难点突破——案例运用与实战问题解答
真的难做吗
绩效考核为什么那么难做——原因与对策
对策:从“非人力绩效考核”开始
问题:铺的面太宽
问题:震撼力不足
问题:盲目学习跨国企业之误
问题释疑
中国式绩效考核案例运用与实战问题解答
问题与思路
结束篇专题讨论:如何留住创造型与事业型人才
后记
鸣谢
附录:基于李泽尧老师管理著作之企业培训课程及咨询项目
李泽尧老师出版著作一览
李泽尧老师管理著作及知识结构图
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在招聘的时候,用人单位对来者上下打量、详看简历、几多盘问,这些都属于人事考评的范畴。一个员工到公司半年、一年或试用期结束的时候,老板或人力资源经理邀集几个相关的主管对这个人进行评头论足,评估其是否适任,这也属于人事考评的范畴。
而招聘者一旦认同、大为欣赏应聘者,并决定要聘用的时候,可能就要同他沟通、谈判来公司的工作目标、任务、工资条件等等,甚至讨价还价,这是绩效考核的范畴。同样,当一家企业的老板或人力资源经理对某个试用期结束的员T判断说合格的时候,可能就要同他就工作标准与薪资标准进行一次新的厘清了。这也是绩效考核的范畴。
1.人事考评是相马,是我们招聘、用人单位单方面的判断、评估和决定,是对考评对象进行带有主观性的一种判断,它用于聘用、换岗、晋升等的依据。绩效考核则是赛马,是用人单位与被聘者之间的契约、合同,是奖金、业绩工资计算的依据1
2.如果你有疑问,请回顾一下我们做绩效考核的用意:让员工的收入与业绩挂钩,以期实现员工把工作当做自己的事情来做,实现“无为而治”,实现“代理”(详见本人“管理=自理+代理”理论)。
3.人事考评是我们决定要不要聘用一个人,要不要与他签约之前的一种考察、审核、评估;而绩效考核是我们双方在已经基本确定合作意愿(聘用和被聘用)之后对工作与工资对应关系(计算及支付方式)的一种约定。
4.工资、工资标准是公司对员工的承诺,工作、工作标准是员工对公司的承诺,此二者之间的对应关系就是“劳动合同”,就是“绩效管理(收入与业绩挂钩)”的本质。
5.工作的过程标准与基本工资挂钩,工作的结果标准与奖金挂钩。对于普通员工,其工作的大部分是由“过程标准”决定的,所以基本工作占大头,高级主管则常常必须以结果为导向、结果占大头。
6.普通员丁完成了你要求他做的“过程标准”,其收入的大部分(基本工资)就可以拿到,这表示他的管理者——那些决策者、策略展开者,即把目标(结果标准)分解为手段(过程标准)的人对结果负主要责任。
7.过程标准没有完成,基本工资当然就按比例扣除。剩下的奖金部分与“结果标准”挂钩。
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