醉染图书发现利润区9787508682839

前言
部分 新的商业游戏
章 掌握模式
模式思维应用于企业战略
模式并不是新事物
模式的数量和重要正在增加
模式与领导力
你在模式竞争中有多强？
模式与进步
第2章 价值两极分化
价值比例关系：越大越好
价值转移：企业设计创新者通过商业模式识别创造了新价值
价值两极分化：一枝独秀的世界
价值两极分化：率先掌握模式的价值
第3章 市场认同
客户认同
者认同
人才认同
市场认同的力量有多盈利模式识别和时机转折
密度
第二部分 30种模式
第4章 巨型模式
无利润
利润复归
趋同
趋同与企业的发展动力
中间陷落
中间陷落构成的挑战
实施挑战
行业标准
技术改变格局
第5章 价值链模式
价值链分拆
价值链压缩
强化价值链的薄弱环节
价值链重新整合
第6章 客户模式
利润转移
微型分割
权力转移
重新定位
第7章 渠道模式
渠道倍增
渠道集中
渠道压缩 / 无中间商
中间商
第8章 产品模式
从产品到品牌
从产品到拳头产品
从产品到利润倍增模式
从产品到金字塔
从产品到解决方案
第9章 知识模式
从产品到客户知识
从经营到知识
从知识到产品
0章 组织模式
技能转移
从金字塔到网络
基石建设
从传统到数字化企业设计
第三部分 模式应用
1章 模式实践
思科公司
霍尼韦尔公司
资本金融公司
SAP公司
史泰博公司
诺基亚
戴尔
网上书店
班-奥卢夫森
2章 加快探测模式
闲谈“寒冷时刻”
描绘战略蓝图
测量认同度
破译条件和诱因
实践
3章 把模式应用于自己的组织
从“了解情况”到“采取行动”
了解战略风险
多重战略选择
懂得并利用时间
计算中的时间质
商业活动中时间的质
为举措和对抗举措建设后备资源库
创造新企业设计
加速：比人更快地实施你的举措
套期保值：两面下注
效仿：模仿别人的做法，或者模仿并加以改进
障碍：阻止别人采取他们利的举措，保护自己的机会
干涉：干预人的行动，或者促使他们改进业绩
让步：现在让步为了将来获胜
创造战略控制
4章 利润模式简明使用手册
熟悉模式
洞悉战略蓝图
战略预测：解析各种关键指标
致谢

亚德里安·斯莱沃斯基，他是哈商学院工商管理硕士，哈法学院法学博士。美世咨询公司前副总裁，美国知名咨询顾问，书作家。
他的著作颇多，包括《发现利润区2：利润模式》等多部书。他经常为《日报》和《哈商业评》撰，也是达沃斯世界经济论坛的知名演讲嘉宾。

我们怎样从经验中吸取教训？通过了解模式。高明的医生把诊断的艺术和技巧结合起来，其基础不仅是他们的思想和所受的教育，还包括运用经验和直觉。高明的医生一眼就能识别某 些模式。他们从整体着眼，把症状与病因联系起来，根据对病因的洞察 来进行高超的诊断，并开出处方帮病人康复。商业活动也是一样的道理。精明的管理者善于辨别各种盈利模式。 每种行业都因为盈利模式的变化而产生新的形式，这种变化能够引起商 业领域利润和实力的剧烈变动。有时候这些模式是缓慢形成的，有时候 它们的形成速度迅速，但是变化一直都在发生。预测公司的战略情 况如何发展或者为什么变化，把症状与原因联系起来，然后开发新的战 略，把公司引向持续、显著的盈利，这样的能力是一种艺术和技能，商 业和领域的每个人都能够培养这种能力使自己获益。预测盈利模式 的能力有于管理者透过事物表面的复杂现象看到支配顾客和经济行为 的动机。我们把这种能力称为战略预测，它不是百分之百的预测，而是 准备好随时利用变化因素，制定胸有成竹的策略，以便采取有利于公司的举措或者对抗举措。随着变化和复杂增加，各种模式的变化更加频繁。模式识别就变 得越来越重要。它从“知道了有好处”变为“必须知道”。本书为商业界人士提供了一系列便利的工具，使他们在新的商业竞争中有更大的可能赢得胜利。商业活动中出现的变化类型，这是部分集中讨论的内容，要求他们具备一系列的新技能。过去，商业活动的复杂程度和变化频率都在快速地改变，在以后的几年里还会继续向前发展。我们不大可能回到“过去的美好时光”，回归20世纪80年代那种按照固定的规则决定商业活动发展的状态。从新的游戏规则中吸取经验有很大益处，识别关键模式的能力将帮我们在参与竞争的时候更加游刃有余。第二部分是全书的核心，它为管理人员和者提供了30种改变各行各业竞争态势的模式。掌握了这些模式之后，你就能够建立一个既有举措，又有对抗举措的备用库，在市场不断变化的过程中，这个备用库会成为你宝贵的“盟友”。辨认、了解和利用模式的艺术必须 成为每位有志于实现利润持续增长的决策者的思维过程。第三部分的内容是关于怎样引导的。通过模式应用的事例和技巧，此部分说明了怎样辨认改变本行业商业行为的关键模式。下一步是为公 司注入活力，让它行动起来，而且要尽早行动起来。这部分还讨论了公 司在正确决策之初常常碰到的问题。作为第三部分的结论，4章是一套指南，旨在帮管理人员系统 地应用模式思维来分析自己公司的情况。《发现利润区2：利润模式》旨在帮管理人员发展一种企业战略的思维方式，这些战略建立在人们数十年所积累起来的企业设计创新经验的基础之上。模式有多重应用。它们无疑是管理人员提高重大战略活动效果、分配资源和管理战略风险的工具。但是者、客户和员工同样可以把模式思维应用到工作中，从而帮自己做出更加明智的决定。市场变得越来越难以预测，这给管理者和者带来了困难。对于者而言，冲击海面的汹涌波涛使他们越来越不容易看到海面下真正的价值增长激流。在这个多变的环境下，理解模式并不能保成功。但是理解模式有于人们把注意力重新集中到潜在的客户和经济运行上，这既可能把公 司引向新机遇的轨道，又可能将公司推到被淘汰的边缘。正如价值会时涨时落、频繁变化一样，越来越重要的是，你一 定要向自己的公司提出一些基本问题。比如：1.我的公司使用一种过时的盈利模式？新的价值的公司会不会很快出现？如果会，我怎样识别这些公司？2.我的公司属于“无利润”的行业？结构盈利重新回到这个行业的可能有多大？3.我的公司与行业相比在能力上是的还是落后的？它会存活下去吗？者可以利用30种模式中的任何一种，把它们转化成一系列适当的问题，以便据此判断自己对公司资产增长的企业设计满意。者必须决定如何，客户必须决定供应商。挑选适当的供应商对客户的经营业绩会产生巨大的正面影响，盈利模式的识别能力可以帮客户做出更明智的选择。每种模式都可以从客户的角度转化成一系列问题。就像供应商需要 预测模式以便转向正确的商业设计，客户能够预测模式以便弄清楚将来 他们的供应商是谁。理解模式还可以帮员工充分发挥自己的潜力，使自己拥有下列能力：1.帮公司尽早把握本行业的关键变化，为公司发展带来巨大的价值。2.明确哪些公司创造的价值增长类型可能为自己的业绩提供优选的回报。比如，公司内部的不错管理人员，发现自己的供应商开始与自己争夺客户，这可能不是令人振奋的经验。在一家以产品为中心的公司工作的不错管理人员，发现所有的价值都转移到能够带来高回报的解决方案 上，这同样是令人沮丧的。在上述两种情况下，战略模式的变化使公司现有的运营形式变得过时。这时的公司模式不能有效地回报业绩出色的员工。到一定时候，当所有的员工都需要承担很大的责任创造或规划自己的事业进展时，他们将意识到重新塑造未来机遇的主流模式，这种意识可以与事业发展决定进行交互检测。本书的内容建立在前两本书《价值转移》和《发现利润区》的基础上，并进一步扩展了前两本书中的各种观点和研究结果。在前两本书里，改变公司运营情况的模式都隐含在分析过程中，但是前两本书没有像本 书这样深入细致地探讨这些模式。《价值转移》讨论了商业领域中那些富有戏剧的转移，新的积极主动的公司击败了资深的大公司—新公司不是通过新产品或者技术创新，而是通过创新的企业设计。《发现利润区》讲述了 12 位再创造者的故事，他们的利润战略为持股人创造了超过7000亿美元的市值。本书还解释了为什么一些成功的企业持续赢利（如通用电气、迪士尼、英特尔）。本书讲述了总裁们的故事—杰克？韦尔奇、迈克尔？艾斯纳、安迪？格鲁夫，以及他们的宣传活 动和他们一次又一次的胜利。《利润模式》是“暗码书”，帮你识别市场正在发生转移的具体方式，以便使公司、部门或者自己的小公司能够取得与这些再创造者类似的成就。理解“利润模式”，打个比方，就好像大部分球迷在电视上观看职业橄榄球比赛一样：重量达到300磅的人从四面八方奔跑过来，都想把对方打败；直到像约翰？马登这样的观察者在关键比赛后画出了距离图示，我们大部分人才明白了其中的模式。仅仅几秒钟之前我们还觉得它难以理解。现在的商业市场似乎是难以理解的：变化日新月异，很难知道比赛正进行到哪一步。本书里的30种利润模式会帮你透过混乱的表面，明确需要做什么才能使你的公司而不是竞争对手的公司，成为胜利者。学习和使用这些利润模式并创造持续的利润增长，不会轻而易举地实现。就像国际象棋比赛一样，一个人不可能一夜之间成为大师。但是你尽早学习，创造利润的可能就会提高。掌握了创造利润的基本规则和模式，你就会在短时间内戏剧地实现业绩提升。

够做出更明智的决策。