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  • 跨坎中层:如何打造团结高效的小团队
    • 作者: 李春蕾著
    • 出版社: 中华工商联合出版社
    • 出版时间:2021-11-01 00:00:00
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    • 作者: 李春蕾著
    • 出版社:中华工商联合出版社
    • 出版时间:2021-11-01 00:00:00
    • 版次:1
    • 开本:其他
    • 装帧:平装
    • ISBN:9787515831152
    • 国别/地区:中国
    • 版权提供:中华工商联合出版社

    商品详情

    作者简介

    李春蕾,法学硕士,旅英管理学硕士,深交所上市公司独立董事,并购交易师,13年创业及公司管理经验,吉林省经济管理干部学院讲师,吉林省立德联晟科技服务有限公司、北京立德讯通科技有限公司创始人,为多家企业担任管理顾问。已出版作品:《把执行做到 》《个体赋能》《做解决问题的员工》等。

    内容简介

    首先恭喜你,成为一名新的中层管理者,跨过了事业腾飞的重要门槛。跨上这个台阶只是开始,新中层从小白到 要面对和克服诸多“坎”。面对新问题、新挑战,心理和能力上的充分准备和成长,是新中层跨坎的重要保障。
        本书从成为一个 的中层管理者需要的能力出发,对中层管理者在角色转换、思维转换上可能遇到的困难做了总结,提出可资借鉴的方法;深入剖析中层管理者要面对的社交、胜任力、领导力、学习力、执行力方面的障碍,给出典型案例,提供跨坎思路。
        管理无坦途,唯有迎难而上; 跨坎有方法,方能步步高升。

    图书书摘

    章? 中层入门坎——认清自己的新角色 从“让我来”到“跟我走” 恭喜你,成为一名新的中层管理者。从这一刻起,你将迎来诸多改变:主动的、被动的;积极的,消极的;身份上的、角色上的……事情可能比你想象中要复杂一些,或许在未来的一段时间里,你将充分认识到“领导也不是那么好当的,也有那么多的糟心事儿”。
        但不管怎么说,这是一个好的开始,值得庆贺。
        在外部环境的改变开始之前,你首先要做的一件事情,是转变自己的观念。如果你的观念与你现在的身份、角色“不配套”,那么无论你付出多少努力,都可能是徒劳的。
        在成为中层之前,你一定是一名 的员工,如同战场上的先锋,冲锋陷阵、不避艰险、攻城略地。可是现在,你的角色发生了一些变化,你不再是那个心无他顾、埋头冲锋的人了,你需要随时观察自己身边的“战友”和属下——有人走错方向了,你要把他拉回来;有人消极避战了,你要激起他的斗志;有人战力不足影响全局了,你要给他找到一个合适的去处……这就是作为新中层需要转变的 个观念——从“让我来”到“跟我走”。
        “让我来”思维模式:凡事亲力亲为,在领导给予的计划和规则下,作为某项具体任务的实施者,努力地达成目标、完成使命。
        “跟我走”思维模式:当你成为中层之后,你 的作用不是发挥个人能力去解决问题,而是要把下属的能量聚集起来,把团队的智慧整合起来,把每一个下属的能力都变成自己的能力,然后充分地发挥出来。
        从“让我来”到“跟我走”,是每一个新中层都要面对、都要跨过的 道坎。现实的情况是,许多新中层都在这个坎上摔过跟头。
        一位新上位的年轻管理者,在成为部门负责人之后,开始了一段糟糕的旅程。在他看来,自己的下属似乎都有点儿“不堪重任”,做一些简单的工作还好,一旦遇上具有挑战性的工作,没有一个靠谱的。
        戴眼镜的圆脸姑娘小Y,遇到难事就是一副畏畏缩缩、浑浑噩噩的样子;部门“元老”张先生,像个“老油条”,千方百计地想着逃避难题,躲进舒适区里不愿意出来;新来的大学生小马,虽然冲劲儿十足,可做起事情毛毛躁躁,大纰漏没有、小问题不断……看着这么一帮下属,新中层的头都大了。
        事情总得做呀!于是,他想:“既然大家都顶不上去,那就我来,以身作则嘛!”然后,这位新中层又像从前在部门里担任业务骨干一样,冲在工作的 线,天天加班到很晚。
        过了一段时间,公司进行业绩评比,新中层发现,虽然自己天天累死累活忙得团团转,但是团队业绩不升反降。新中层很郁闷:“这到底是怎么了?前任部门主管在卸任之前,基本上没心思管理本部门的工作,整个部门在他的感染下,每天都是懒懒散散的样子。我接任后,累得都快吐血了,怎么业绩比以前 差了呢?”新中层心高气傲,明明知道有问题,但不愿意向前辈们请教,他希望能够自己找到问题所在。
        有 ,到了中午吃饭的时间,小Y过来问新中层:“饭点到了,您要和我们一起出去吃饭吗?”新中层正在忙着工作,随口回复道:“我先不去了,你们去吧。”于是,部门里的其他同事都一起出去了。
        没过几分钟,一个其他部门的主管路过新中层的办公室,见他还在工作,说:“到底是新官上任,忙得都废寝忘食了,可再怎么忙也不能不吃饭啊。”这位同事非要拉着他一起去吃饭,无奈之下,新中层只好放下手头的工作一起走了。
        到了餐厅,那位主管非要请他吃饭,说是为了庆祝他高升。两个人走进了一个小包间,点了几道菜,一边吃一边聊着工作上的事情。
        这时,隔壁包间里传来一个熟悉的声音,是新中层的下属张先生的大嗓门,很有辨识度。只听他抱怨道:“你们说说,咱们这个新领导,真够可以的!什么事情都大包大揽,把咱们当成空气了!” 听到这番话,新中层很气愤:“什么叫我大包大揽?给你事情做,你 拖明天,明天拖后天,仗着自己资历老,把我的话当空气。现在居然把责任推到了我头上。” 紧接着,隔壁又传来一个较弱的声音,是小Y的。新中层隐约间听到她念叨:“你们说,咱们的新领导什么事情都自己做了,咱们是不是就没用了?会不会有朝一日被他 啊?” 小Y的话刚说完,新来的大学生小马说话了:“哼, 就 ,这是我的 份工作,原本还想好好干、学点东西呢!现在倒好,一两件事情上出了点小问题,就被别人当空气。我有什么问题你指出来嘛,我又不是不能改?再说了,天底下谁不犯错?我做得好的事情他看不见,稍微有点纰漏,挑剔得不行!” 包厢里的气氛变得有点尴尬,光看新中层的脸色以及沉思的模样,那位请吃饭的同事也猜出了大概。同事朝他笑了笑,虽没点明,但还是“宽慰”了一句:“员工对领导有看法也是平常事,鸡蛋里挑骨头呗!哪个部门都避免不了,毕竟立场和处境不同。” 新中层笑了笑,没说话,表面上好像不在意。但是,此时他的内心翻江倒海。倒不是因为员工背地里说自己“坏话”,而是因为他似乎找到了那个一直以来上下求索的答案。
        从那天起,新中层改变了自己的工作风格,他不再大包大揽,能让员工去做的事情,就尽量交给他们。在此过程中,他也发现了员工们各自擅长的内容—— 小Y的抗压能力差,突发事件、重大事件交给她处理,效果往往不怎么好。但是,这个小姑娘心细如发、记忆力超群。自己的文件写完后,校对两三遍还是会有问题,可交给小Y,校对一遍之后就很难找出错误了;工作上的一些计划和安排告诉小Y一遍就够了,之后无论什么时候问起,小Y都能清清楚楚一字不差地转述出来。
        张先生虽然有一些职场“老油条”的通病,但他的活动能力很强,公司上上下下各个部门都有熟人,甚至公司以外行业内的朋友也是不少,让他负责对外的协调工作,是再好不过的帮手。
        小马刚毕业不久,性格方面大大咧咧,做事也有点马虎,但他脑子灵光,总能有一些新点子冒出来。在工作经验上虽有欠缺,但也避免了一些定式思维,尤其是在其他人都觉得没办法的时候,他却能给出一些奇奇怪怪却行之有效的解决方案。
        …… 就这样,在不断的磨合中,新中层变成了老中层,部门的业绩也开始节节攀升。而这一切积极的变化,都源于一个观念上的转变。
        每一位新中层,都需要完成从“让我来”到“跟我走”的转变,把下属的能力转变成自己的能力。唯有如此,才算是抓住了角色转化的精髓,进而顺利迈过中层职业生涯的 道坎。
         成为兵头将尾,你就是一条纽带 中层,是兵头将尾,是一个企业的管理衔接部,承担着 重要的纽带作用。
        总体来说,中层的纽带作用体现在以下五个方面: ·上下级之间的信息纽带 所谓上下级之间的信息纽带,很容易理解,就是中层要充分领会上级意图,然后将其传达给下属。同时,也要将下属的一些有价值的意见和建议,反馈给上级。这都是中层领导的“本分之事”。
        ·人才选用的人事纽带 中层可能没有重要人事任命的决策权,但他们却掌握着 关键的“建议权”和“考察权”,所以一个企业用人是否得力,很大程度上取决于中层是否能够发挥好人事纽带的作用。如果中层不能准确、客观地将基层员工的表现传达给高层,那么很可能造成“用人失察”的结果,这是任何企业都不愿意看到的。
        ·企业文化与业务实践的转化纽带 高层需要高屋建瓴,塑造一个企业的文化,而基层则需要将企业文化落在实处。但很多时候,在务虚的企业文化和务实的业务实践之间,往往会存在着一些“断层”。
        这样的情况在现实中很常见,许多所谓的企业文化,都只是停留在喊口号、贴标语的阶段,并没有真正落实到执行中。为什么会这样?很大一部分原因就是,企业的中层没有发挥好二者之间的纽带作用。
        ·奖惩制度的执行纽带 一个企业的奖惩制度是从高往低走的,高层颁布了奖惩制度之后,要由中层传达给基层并具体执行。所以说,中层是实施奖惩制度的执行纽带。这就意味着,中层既要唱红脸,也要唱白脸,需要在两种截然不同的角色中来回转变。如果中层不能做好这项工作,那么奖励将无法有效激励,惩戒也无法产生震慑,整个企业的奖惩制度的威力将大打折扣。
        ·负面情绪和消极言论的过滤纽带 人人都会有情绪,在任何企业中都不可能只有正面情绪,没有负面情绪。可是,对于中层来讲,他们要努力成为企业的“情绪调和剂”。例如,高层震怒时,中层既要让基层明白来自高层的压力,但又不能把过多的恐慌情绪传递到基层;基层倦怠时,中层要依靠自己的力量阻止负面情绪的蔓延,同时也有责任将发生在基层的“异动”以合适的方式传达给高层。这才真正体现了负面情绪和消极言论的过滤纽带作用。
        正是因为中层需要在各个方面发挥“纽带作用”,所以我们才说,做好一个中层真的不容易。在现实中,那些能把五种纽带作用都发挥好的中层, 终都会成为一个企业、一个组织的顶梁柱,古今中外莫不如是。
        【案例链接1】:萧何——古代的人事经理典范 提起萧何,大家一定都不陌生,他是“汉初三杰”之一,辅佐刘邦“创业”,后担任丞相一职。尽管身居高位,但他的确是从中层一步步做到高层的。所以,在萧何身上有许多值得中层管理者学习的地方,特别要提及的是,他将“纽带”作用发挥到了 。
        ·人事纽带——发现韩信的才干 关于萧何, 为脍炙人口的一句话是“成也萧何,败也萧何”。这句话说的是韩信的一生。韩信之所以能成功,是因为萧何向刘邦举荐了他;而他之所以 不得善终,也是萧何一手策划的。
        起初,韩信在刘邦手下做事,并没有得到重用。一次犯了军法,他还差点儿受刑被处死。免死后,刘邦只让他充当一名管理粮草的小官。但是,萧何作为一个和基层走得比较近的“中层”,很快就发现了韩信的才干非同寻常。于是,他向刘邦举荐了韩信。
        在楚汉争霸中,刘邦多了一个得力的助手,韩信就此飞黄腾达。在这个过程中,萧何充分发挥出了中层“人事纽带”的作用。
        ·负面情绪和消极言论的过滤纽带——月下追韩信 韩信曾经一度想要离开刘邦,甚至有一次还试图当逃兵。而把韩信追回来的那个人,恰恰是萧何。他 终成功说服了韩信,让他一心一意在刘邦手下做事,留下了“萧何月下追韩信”的典故。这体现了萧何“负面情绪和消极言论的过滤纽带”的作用。
        ·奖惩制度的执行纽带——将韩信绳之以法 ,韩信成为权倾朝野的重臣,逐渐有了不臣之心。这个时候,是萧何将韩信“绳之以法”。于是,历 就有了“成也萧何,败也萧何”的典故。在这里,萧何发挥出的就是“奖惩制度的执行纽带”的作用。
        ·信息纽带——重视秦朝的律令图书 刘邦攻破秦朝国都时,其他人包括刘邦都在大肆地搜刮秦朝留下的财富。此时,唯有萧何努力找到秦朝的律令图书,将其妥善保存。正是因为有了这些重要的政府文书,才让刘邦后来对秦国各地的基层情况一清二楚,掌握了哪里有多少人口、哪里有多少财政收入、哪里适合征兵……等等关键信息,在楚汉争霸的过程中占据先机。在这里,萧何发挥出的就是中层的“信息纽带”的作用。
        ·企业文化与业务实践的转化纽带——重视秦朝的律令图书 萧何“企业文化与业务实践的转化纽带”的作用,是在他漫长的职业生涯中不断地展现出来的。有人说,汉朝之所以政治上比秦朝成功很多,是因为萧何给汉朝树立了 好的“企业文化”,使得汉朝既继承了秦制 的一面,又没用严刑峻法奴役天下百姓。
        【案例链接2】:杰克·韦尔奇——现代“ 杰出的经理人” 古代有萧何能将五种纽带作用发挥到 ,而在现代,号称“ 杰出的经理人”的杰克·韦尔奇也是一个将“中层纽带”作用发挥得淋漓尽致的人物。
        韦尔奇进入通用公司后,也是从中层开始做起的。在担任中层的时候,他积累了很多“纽带经验”,这些经验直到他成为通用电气的 之后,依然在发挥作用。
        比如,韦尔奇在用人的时候,遵循的秘诀是他自创的“活力曲线”:一个组织中,必有20%的人是 的,70%的人是中间状态的,10%的人是 差的。这是一个动态的曲线,即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。作为一个合格的 ,必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位,以便采取准确的奖惩措施。 的员工,应该马上得到激励或升迁; 差的员工,必须马上走人。
        一般来讲,掌管几万人大企业的 对于基层的了解是没有这么充分的,而韦尔奇之所以如此重视深入基层的作用,就是因为他有丰富的“中层纽带”经验。他深刻地认识到,上层和下层保持信息对等,是一件至关重要的事。
        在韦尔奇的领导下,通用公司的每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。该卡中对领导干部的警戒有9点:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应 化。
        我们可以看到,韦尔奇所倡导的企业文化有着浓厚的“中层意识”。因为,他曾经就是一位 的中层,他 清楚如何让企业文化成为具有可操作性的规章。他真正实现了高层意志和基层执行的 衔接,让整个企业都被同一个纽带紧密地联系在一起。
        无论是古代中国的萧何,还是现代西方的韦尔奇,他们的成功都有一些相似的地方: ·从中层起家, 终成为组织中举足轻重的人物 ·行事风格带有浓厚的“中层印记” ·无论在哪个岗位上都很重视发挥“纽带作用” 其实,这些经验可以给新中层们带来一些启示:首先,要清楚,你现在的岗位是你将来职业生涯里 重要的一次历练、一个跳板;其次,在中层位置上想要做得好、做得出色,必须充分发挥好中层的纽带作用; ,锻炼自己的纽带作用,不仅能让你在现在的工作中脱颖而出,也会成为你未来工作中的宝贵经验。

    目录

    章 中层入门坎——认清自己的新角色
    从“让我来”到“跟我走” / 003
    成为兵头将尾,你就是一条纽带 / 007
    位置变,心态转 / 012
    梦想驱动现实 / 017
    成为合格“信息处理器” / 019
    中层的 价值在培养无数个“ 的你” / 024
    第二章 中层思维坎——团队带得好,思想得有料
    中层思想力,决定企业竞争力 / 029
    全局思维 / 033
    立体思维 / 038
    战略思维 / 042
    创新思维 / 045
    第三章 中层社交坎——沟通带来感动,感动才会行动
    中层人际管理的四个原则 / 051
    与上级沟通:到位但不越位 / 055
    与同级沟通:贵在理解支持 / 061
    与下级沟通:给予足够尊重 / 064
    搞定老员工的“三板斧” / 070
    与“德高望重者”的相处之道 / 074
    沟通中的“五要”与“六不要” / 078
    第四章 中层胜任力坎——以上率下,打铁还需自身硬
    要事为先,忙而不乱才是中层本色 / 085
    决策力就是致胜力 / 091
    中层决策常见五大误区 / 095
    忍耐即是成功之路 / 098
    中层是企业文化大使 / 101
    画出自己的情绪“雷区”图 / 106
    微观辨人,用对人才能干对事 / 110
    如果下属是一个“野心家” / 114
    六种“问题员工”的处理方法 / 118
    你的影响力价值千金 / 125
    第五章 中层领导力坎——管理就是让员工成长
    管理是严肃的爱 / 131
    制度的“两个稳定” / 134
    激励员工的五大误区 / 139
    集体智慧是 的创造力来源 / 143
    有效人事决策的五大原则 / 147
    对权力进行创造性分配 / 151
    走动式管理应该这样“走” / 155
    赞美是成本 的激励手段 / 158
    重用≠升职,帮员工找到合适的位置 / 162
    第六章 中层学习力坎——比学历 重要的力量
    是因为自我驱动 / 167
    管好自己是学习力的基础 / 170
    中层要由专才走向通才 / 175
    自省是 的学习 / 180
    专业是 说服力 / 184
    第七章 中层执行力坎——感动、心动都不如行动
    向“生产力周期”要执行力 / 189
    奖罚制度是行动的牵引机 / 194
    当好员工的“带头大哥” / 197
    细节决定执行力 / 200
    能力是任务的标尺 / 203
    莫被“巨婴员工”逆向管理 / 208?

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