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  • 给中层管理者的88个忠告
    • 作者: 张正顺著 | 李瑛,袁一鸣编
    • 出版社: 中华工商联合出版社
    • 出版时间:2020-03-01
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    • 作者: 张正顺著| 李瑛,袁一鸣编
    • 出版社:中华工商联合出版社
    • 出版时间:2020-03-01
    • 版次:1
    • 印次:1
    • 印刷时间:2020-03-01
    • 字数:150
    • 页数:236
    • 开本:16开
    • 装帧:平装
    • ISBN:9787515826844
    • 版权提供:中华工商联合出版社

    商品详情

    作者简介

    张正顺,曾在三星中国总部负责企业的人才培养与员工培训十余年,具有丰富的企业培训和管理实践经验,2007年开始成为职业培训讲师,擅长的课题包括企业培训体系的搭建、企业管理队伍能力的提升和培养、企业文化的梳理和内部讲师队伍的建设等。2008年,作者结合自己在三星的工作经历,出版了《解密三星培训之道— 体系造就 员工》一书,该书被列入当年的畅销书榜单。

    内容简介

    本书的落脚点为新任的企业中层管理者。作为中层管理者,其工作内容就是在企业提供的平台上, 好地发挥自己的能力,体现自己的价值,上能执行公司决定,下能带好工作团队,实现与下属和企业的共赢。以此为初衷,本书紧紧围绕企业中层管理者展开,从角色定位、自我管理、激励下属、培养下属、目标管理、工作协调、有效授权、会议管理等七个方面、88个细节,梳理了中层管理者的注意事项,相信读完本书,一定能对您的事业晋升起到重要的推动作用。

    图书书摘

    正确定位自己的角色 走上管理岗位之后,管理者首先要做的就是正确认知自己的角色,清楚这样几个问题:管理者是干什么的?管理者扮演哪些角色?管理者的作用在哪里?管理者的工作职责有哪些?本章围绕这些问题,从管理的难点、管理的含义、管理的职责、管理的基本原则,以及管理者开展工作的着眼点、管理者角色转变的切入点等,为新任的管理者,提供了很好的思路。
         封信?管理工作的难点 封信,想和你聊一聊管理的难点是什么。
         刚刚走上管理岗位的你,心情一定十分忐忑。一方面,你会为自己的晋升而感到高兴;另一方面,你对挑战新的岗位免不了有些担心和困惑(当然也不乏自信的朋友)。但不管怎么样,至少有一点你一定要意识到:学习管理,没有放之四海而皆准的理论和方法,这跟学习数理化和研究技术是截然不同的领域。学习工科很多时候可以套用公式,按着前辈研究出来的某个定律和理论去推导,但在管理上,这个套路是行不通的,尤其是管理对象是人的时候,就 不能生搬硬套,一定要因人、因事、因具体情况进行具体的处理。这就是管理的难点! 举个例子:我们都知道表扬要公开,批评应避人,这是基本的原则,也是基于对人的尊重。但这种方法也有不适用的情境。有次培训,有位中层向我述说了他的故事:有个下属工作表现不错,他比较满意,时常会在同事们面前表扬这位员工。按理,这位下属应该为自己能得到上司的认可而高兴。可是有 ,该下属闷闷不乐的来找他,提出了意想不到的要求,说:“今后请领导不要在员工面前表扬我了,同伴们觉得我是上司眼里的红人,您只关注我的表现,所以他们不予积极配合,做项目时有的袖手旁观,有的认为你做得好,你多干就是!……”表扬下属本来是一件好事,但因为管理者没有把握好度,反而给受表扬的员工造成了小麻烦。也许这个例子是个案,不具有普遍性,但是给我们带来了启发:表扬员工也要结合实际情况。即使是好方法,用得不当,也会带来负面效果。
         在企业选拔管理者的时候,有一条几乎是一样的,那就是该员工业务能力一定要好,企业普遍存在的问题是:有不少技术好的员工,自己做事是一把好手,但提拔为管理者后,给他们一个团队带,效果却不理想。带不好团队的原因之一是他们往往用搞技术的思维方式管下属、管队伍,疏忽了下属是一个个活生生的人,是既有共性、又有差别的个体。
         希望通过书信的方式,能够为刚刚走上管理岗位的你,提供一些力所能及的帮助,让你 好地明确自己是干什么的、做什么、怎么做。
         思考?管理的难点在哪里? 第2封信?转变角色先从转变思维开始 这封信想聊一聊作为新任的管理者,怎样才能尽快完成从员工到管理者的角色转变。
         对于一名管理者队伍中的新手,想必你一定 关注一个问题:怎样才能成为一名称职的管理者。为便于理解,我们可以把整个主题分解成多个小块儿,每封信只交流一点、一小块儿或者一个单元。现在就来梳理一下思路,有了头绪,开展工作的着眼点就容易找到了。
         那么,怎样尽快转变角色,成为一名称职的管理者呢?这个问题该从哪里着手呢? 在我跟企业老总和人力资源部经理接触的过程中,时常会听到这样的声音: 我们的管理层工作热情没问题,只是他们不得要领;我们企业新提拔了一批管理人员,他们的职位是得到了提升,可意识还停留在原来的层次上,原地踏步。 把诸如此类的问题归纳起来,管理人员存在以下共性问题: ◇ 职位变了,但思维没变; ◇ 思维变了,但不得方法; ◇ 方法有了,但不去实践; ◇ 实践过了,但不善总结。
         现在,咱们先从思维入手。要完成角色转变,必须先从思考方式和认知上发生变化,你的思维至少要发生四个方面的转变: 1.从个人到团队的转变 在你是员工的时候, 多地靠个人完成工作,当然有些工作也要与同事合作。但做了管理者,你不再是单 匹马,要靠下属、靠团队完成任务;不能事必躬亲,凡事亲力亲为,要树立从个人做事过渡到团队一起做事的意识。
         2.从做事到管人 在你是员工的时候,把一个个的事做好就可以了,没有管人的权限和义务。但做了管理者,你不但要做好自己的事、团队的事,同时,你还要管好下属、带好下属,你要树立既做事又管人的意识。
         3.从局部到整体 在你是员工的时候, 多地关注自己分担的工作,是局部,是一小部分。但做了管理者,你要负责一个部门、一个项目或一个团队,你要学会跳出局部看整体,不能犯盲人摸象的错误,要树立全局的意识。
         4.从科学到艺术 有句话:“做事靠科学,管人靠艺术。”虽然这不是 的,但做事和管人的确有很大的区别。如果你是从技术岗位走向管理岗位的,就 要明确这两者的不同。搞技术做研究,要 、要数据,而讲管理、学管理,难就难在没有一个统一的标准可以去套用,对人的管理要做到因人而异,无法套用同一种思维和方法。
         以上几点,希望能提醒到你,思维和意识不改变,结果只能是原地踏步。
         思考?作为新任管理者,怎样才能尽快完成从员工到管理者的角色转变? 第3封信?从哪里着手学习 在上封信里,我们谈到了作为新任管理者,首先要转变思维。在这个基础上,你要做的就是学习和实践。学海无涯,我们要学的东西太多,而时间资源又很有限,该从哪里着手学习呢?你要有所选择,先缩小范围,然后再慢慢扩大学习的范畴。从新手入门的角度,可以先选择以下几个方面的内容: 什么是管理?管理的含义和本质是什么? 管理者是干什么的?角色、职责和作用是什么? 管理对象怎么划分?分成哪几大块? 管理的技巧和方法有哪些?需要注意的是什么? 这些内容,会在后面的信件里逐一进行交流。
         学习过后,运用、实践、总结、改进是 重要的一个环节了。
         将所学内容不断进行实践,在实践过程中不断进行总结,总结过后,又要不断进行改进。不少企业有类似的困惑:培训了怎么效果不大?这个问题有很多原因,其中有一个十分重要的环节就是实践、总结和改进。人往往是有惰性的,培训和学习过后,如果不进行后续的跟进,就会停留在课堂学习上。学习管理课程, 重要的是实践。现代管理大师彼得·德鲁克说过:管理是一门实践的学科! 如果有人问我什么事儿 难?我会毫不犹豫地选择一个词 ——知行合一! 在培训时,我常常问学员朋友: 学习重要吗?重要!坚持学习的朋友有几位?大家你看看我,我看看你。
         心态重要吗?重要!每天保持阳光心态的朋友有几位?大家依然是相互张望。
         健康重要吗?重要! 重要!!坚持健身的朋友有几位?或许大家意识到了这个问题的重要性,稀稀拉拉,终于有人举起了手臂。
         在此我想对你说的是:什么是知道?真正的知道是落实在行动之中,只停留在脑子里不行动,那个不能叫知道。学习管理,只有不断实践和行动,才能不断提升和进步! 思考?新任管理者先要选择哪些内容着手学习?

    目录



    正确定位自己的角色



    本章导读<<

    走上管理岗位之后,管理者首先要做的就是正确认知自己的角色,清楚这样几个问题:管理者是干什么的?管理者扮演哪些角色?管理者的作用在哪里?管理者的工作职责有哪些?本章围绕这些问题,从管理的难点、管理的含义、管理的职责、管理的基本原则,以及管理者开展工作的着眼点、管理者角色转变的切入点等,为新任的管理者,提供了很好的思路。



    003? 封信?管理工作的难点

    005?第2封信?转变角色先从转变思维开始

    007?第3封信?从哪里着手学习

    009?第4封信?怎样理解管理?

    014?第5封信?管理对象的分类

    015?第6封信?从哪里着手开展工作?

    017?第7封信?怎样了解你的下属

    020?第8封信?管理者扮演哪些角色

    024?第9封信?管理者的职责与作用

    027? 0封信?遵守组织管理的基本原则???





    第二章

    做好自我管理



    本章导读<<

    在角色定位清晰的前提下,管理者要进行管理的 个对象首先是自己,只有先管好自己,才有资格去管理团队和下属,所谓正人先正己就是这个道理。本章从经营自己、强化责任心、注重行为规范、塑造职业习惯、建立心智模式、提升自我领导力等方面,启发管理者提升自我、管好自己。



    035? 1封信?管理者要管的 个对象是自己

    037? 2封信?学会经营自己

    041? 3封信?责任心是管理者 的素质

    047? 4封信?注重个人行为规范的训练

    049? 5封信?培养良好的职业习惯???

    053? 6封信?建立积极正向的心智模式

    055? 7封信?正确理解领导力

    057? 8封信?怎样提升自我领导力???



    第三章

    激励下属提升业绩



    本章导读<<

    正确的管理方法和适合的激励方式,对提升下属的业绩会带来很好的帮助。在寻找和学习适合的管理方法的同时,管理者要不断进行总结和提炼。本章围绕激励、业绩、面谈等关键词,提出了供管理者参考的具体方法。



    065? 9封信?“管”人的艺术?

    067?第20封信?管理者需要思考的五个问题

    071?第21封信?下属业绩不佳的原因

    074?第22封信?与下属进行考核面谈的目的

    076?第23封信?与下属进行考核面谈的方法

    078?第24封信?激励的含义和本质

    080?第25封信?激励下属的方法

    085?第27封信?批评和表扬的方法

    090?第27封信?帮助下属改变不良习惯



    第四章

    怎样培养下属?



    本章导读<<

    在带领团队之前,管理者首先要确立这样的意识:培养和指导下属是“我”的职责!在建立这个意识的基础上,要学习培养下属的正确的方法。本章围绕培养下属的基本原则、培养下属的要点、不同下属的培养方法、不同内容的训练方式、在职培训的实施方法等,帮助管理者理清思路,并提供了很多具体可操作的方法。



    095?第28封信?培养下属是管理者的责任

    097?第29封信?培养下属要因材施教

    100?第30封信?培养下属的基本原则

    103?第31封信?培养下属的几个要点

    105?第32封信?培训下属的三种基本方式

    106?第33封信?怎样指导新员工?

    108?第34封信?怎样对待 员工?

    110?第35封信?怎样对待老员工?

    112?第36封信?怎样对待能力与意愿不同的下属

    116?第37封信?指导下属的训练方法

    118?第38封信?培训下属的时机和方式

    121?第39封信?怎样培训“知识”

    123?第40封信?怎样培训“技能”

    124?第41封信?怎样培训“态度”

    129?第42封信?在职培训—OJT的实施方法

    131?第43封信?实施OJT的注意事项

    133?第44封信?做一名好教练





    第五章

    目标管理与工作计划



    本章导读<<

    工作迷茫,是因为不清楚工作的目标和方向,不懂得做事的方法。任何工作,如果没有时间的限定,都不能称其为目标。

    本章围绕管理者在目标管理中存在的问题,从怎样明确目标、人的行为通则、目标分解的步骤、工作计划的分类、计划管理的要点等,为管理人员提供了目标管理的方法和工作计划制订的工具。



    139?第45封信?目标管理为什么?

    141?第46封信?正确描述目标

    144?第47封信?运用行为通则

    146?第48封信?你的目标与下属目标之间的关系

    147?第49封信?给下属分解工作目标的方法

    149?第50封信?目标管理的流程

    151?第51封信?目标管理的要点

    153?第52封信?提高下属工作业绩的方法

    156?第53封信?工作标准和要求

    158?第54封信?制订计划的5W2H原则

    160?第55封信?按工作目标进行分类的计划

    162?第56封信?依据工作目标制订计划的工具

    164?第57封信?推进部门工作计划的要点

    166?第58 封信?做好工作计划的管理





    第六章

    做好工作控制与协调



    本章导读<<

    在做好角色定位和自我管理的前提下,管理者有两大管理对象,即人和事。要完成工作目标,把制订的工作计划实施下去,控制和协调这两个管理职能是必不可少的,这也是管好“事”的必要手段和方法。本章围绕控制和协调这两个关键词,从工作控制的阶段、方法、着眼点、注意事项,以及工作协调的方法等,给管理人员提供了行之有效的具体方法。



    171?第59封信?什么是控制?

    173?第60封信?工作控制的基本原则

    176?第61封信?工作控制的三个阶段???

    179?第62封信?工作控制的基本方法

    180?第63封信?工作控制的着眼点

    184?第64封信?工作控制的注意事项

    185?第65封信?协调的含义

    186?第66封信?工作协调的方法

    188?第67封信?工作协调的注意事项

    190?第68封信?怎样实现跨部门协作???





    第七章

    有效授权的方法



    本章导读<<

    多数管理者总是觉得很mang,到底是怎么mang也说不清。忙碌?茫然?盲目?出现这样的“三mang”有不少原因,其中管理者不会授权就是原因之一。本章通过对“三mang”的分析、授权和工作分配的区别、授权的含义、授权的益处、授权的流程等几个方面,给管理人员提供可正确有效授权的方法。



    197?第69封信?工作中的“三mang”

    201?第70封信?什么是授权?

    202?第71封信?工作分配和工作授权的区别?

    202?第72封信?工作授权的益处

    204?第73封信?管理者不授权的原因

    205?第74封信?区分可以授权和不可以授权的工作

    207?第75封信?适合授权的下属

    209?第76封信?正确授权的方法

    211?第77封信?授权的注意事项

    213?第78封信?授权后的有效管理



    第八章

    做好会议管理



    本章导读<<

    召集会议、参加会议,这是管理者日常工作的一部分,但不少管理者不太会管理会议,导致浪费了大量的时间资源。本章从管理者在会议中扮演的两个角色、会议的不同类型和特点、会议的事前、事中和事后的控制、三星会议管理的借鉴,以及会议的主持和参会的方法等方面,启发管理者有效管理会议的方法。



    217?第79封信?会议中管理者扮演的两个角色

    218?第80封信?管理者组织会议的类型

    220?第81封信?高效会议的特点

    222?第82封信?会议的事前控制

    226?第83封信?会议的事中控制

    229?第84封信 ?会议结束后怎样进行跟进?

    ????????(会议的事后控制)

    231?第85封信?怎样主持会议

    232?第86封信?怎样做合格的参会者?

    234?第87封信?会议中怎样发言和倾听?

    235?第88封信?对会议管理者的共同要求

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