给中层管理者的88个忠告

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作者简介

张正顺，曾在三星中国总部负责企业的人才培养与员工培训十余年，具有丰富的企业培训和管理实践经验，2007年开始成为职业培训讲师，擅长的课题包括企业培训体系的搭建、企业管理队伍能力的提升和培养、企业文化的梳理和内部讲师队伍的建设等。2008年，作者结合自己在三星的工作经历，出版了《解密三星培训之道— 体系造就 员工》一书，该书被列入当年的畅销书榜单。

内容简介

本书的落脚点为新任的企业中层管理者。作为中层管理者，其工作内容就是在企业提供的平台上， 好地发挥自己的能力，体现自己的价值，上能执行公司决定，下能带好工作团队，实现与下属和企业的共赢。以此为初衷，本书紧紧围绕企业中层管理者展开，从角色定位、自我管理、激励下属、培养下属、目标管理、工作协调、有效授权、会议管理等七个方面、88个细节，梳理了中层管理者的注意事项，相信读完本书，一定能对您的事业晋升起到重要的推动作用。

图书书摘

正确定位自己的角色 走上管理岗位之后，管理者首先要做的就是正确认知自己的角色，清楚这样几个问题：管理者是干什么的？管理者扮演哪些角色？管理者的作用在哪里？管理者的工作职责有哪些？本章围绕这些问题，从管理的难点、管理的含义、管理的职责、管理的基本原则，以及管理者开展工作的着眼点、管理者角色转变的切入点等，为新任的管理者，提供了很好的思路。
     封信?管理工作的难点 封信，想和你聊一聊管理的难点是什么。
     刚刚走上管理岗位的你，心情一定十分忐忑。一方面，你会为自己的晋升而感到高兴；另一方面，你对挑战新的岗位免不了有些担心和困惑（当然也不乏自信的朋友）。但不管怎么样，至少有一点你一定要意识到：学习管理，没有放之四海而皆准的理论和方法，这跟学习数理化和研究技术是截然不同的领域。学习工科很多时候可以套用公式，按着前辈研究出来的某个定律和理论去推导，但在管理上，这个套路是行不通的，尤其是管理对象是人的时候，就 不能生搬硬套，一定要因人、因事、因具体情况进行具体的处理。这就是管理的难点！ 举个例子：我们都知道表扬要公开，批评应避人，这是基本的原则，也是基于对人的尊重。但这种方法也有不适用的情境。有次培训，有位中层向我述说了他的故事：有个下属工作表现不错，他比较满意，时常会在同事们面前表扬这位员工。按理，这位下属应该为自己能得到上司的认可而高兴。可是有 ，该下属闷闷不乐的来找他，提出了意想不到的要求，说：“今后请领导不要在员工面前表扬我了，同伴们觉得我是上司眼里的红人，您只关注我的表现，所以他们不予积极配合，做项目时有的袖手旁观，有的认为你做得好，你多干就是！……”表扬下属本来是一件好事，但因为管理者没有把握好度，反而给受表扬的员工造成了小麻烦。也许这个例子是个案，不具有普遍性，但是给我们带来了启发：表扬员工也要结合实际情况。即使是好方法，用得不当，也会带来负面效果。
     在企业选拔管理者的时候，有一条几乎是一样的，那就是该员工业务能力一定要好，企业普遍存在的问题是：有不少技术好的员工，自己做事是一把好手，但提拔为管理者后，给他们一个团队带，效果却不理想。带不好团队的原因之一是他们往往用搞技术的思维方式管下属、管队伍，疏忽了下属是一个个活生生的人，是既有共性、又有差别的个体。
     希望通过书信的方式，能够为刚刚走上管理岗位的你，提供一些力所能及的帮助，让你 好地明确自己是干什么的、做什么、怎么做。
     思考?管理的难点在哪里？ 第2封信?转变角色先从转变思维开始 这封信想聊一聊作为新任的管理者，怎样才能尽快完成从员工到管理者的角色转变。
     对于一名管理者队伍中的新手，想必你一定 关注一个问题：怎样才能成为一名称职的管理者。为便于理解，我们可以把整个主题分解成多个小块儿，每封信只交流一点、一小块儿或者一个单元。现在就来梳理一下思路，有了头绪，开展工作的着眼点就容易找到了。
     那么，怎样尽快转变角色，成为一名称职的管理者呢？这个问题该从哪里着手呢？ 在我跟企业老总和人力资源部经理接触的过程中，时常会听到这样的声音： 我们的管理层工作热情没问题，只是他们不得要领；我们企业新提拔了一批管理人员，他们的职位是得到了提升，可意识还停留在原来的层次上，原地踏步。 把诸如此类的问题归纳起来，管理人员存在以下共性问题： ◇ 职位变了，但思维没变； ◇ 思维变了，但不得方法； ◇ 方法有了，但不去实践； ◇ 实践过了，但不善总结。
     现在，咱们先从思维入手。要完成角色转变，必须先从思考方式和认知上发生变化，你的思维至少要发生四个方面的转变： 1．从个人到团队的转变 在你是员工的时候， 多地靠个人完成工作，当然有些工作也要与同事合作。但做了管理者，你不再是单 匹马，要靠下属、靠团队完成任务；不能事必躬亲，凡事亲力亲为，要树立从个人做事过渡到团队一起做事的意识。
     2．从做事到管人 在你是员工的时候，把一个个的事做好就可以了，没有管人的权限和义务。但做了管理者，你不但要做好自己的事、团队的事，同时，你还要管好下属、带好下属，你要树立既做事又管人的意识。
     3．从局部到整体 在你是员工的时候， 多地关注自己分担的工作，是局部，是一小部分。但做了管理者，你要负责一个部门、一个项目或一个团队，你要学会跳出局部看整体，不能犯盲人摸象的错误，要树立全局的意识。
     4．从科学到艺术 有句话：“做事靠科学，管人靠艺术。”虽然这不是 的，但做事和管人的确有很大的区别。如果你是从技术岗位走向管理岗位的，就 要明确这两者的不同。搞技术做研究，要 、要数据，而讲管理、学管理，难就难在没有一个统一的标准可以去套用，对人的管理要做到因人而异，无法套用同一种思维和方法。
     以上几点，希望能提醒到你，思维和意识不改变，结果只能是原地踏步。
     思考?作为新任管理者，怎样才能尽快完成从员工到管理者的角色转变？ 第3封信?从哪里着手学习 在上封信里，我们谈到了作为新任管理者，首先要转变思维。在这个基础上，你要做的就是学习和实践。学海无涯，我们要学的东西太多，而时间资源又很有限，该从哪里着手学习呢？你要有所选择，先缩小范围，然后再慢慢扩大学习的范畴。从新手入门的角度，可以先选择以下几个方面的内容： 什么是管理？管理的含义和本质是什么？ 管理者是干什么的？角色、职责和作用是什么？ 管理对象怎么划分？分成哪几大块？ 管理的技巧和方法有哪些？需要注意的是什么？ 这些内容，会在后面的信件里逐一进行交流。
     学习过后，运用、实践、总结、改进是 重要的一个环节了。
     将所学内容不断进行实践，在实践过程中不断进行总结，总结过后，又要不断进行改进。不少企业有类似的困惑：培训了怎么效果不大？这个问题有很多原因，其中有一个十分重要的环节就是实践、总结和改进。人往往是有惰性的，培训和学习过后，如果不进行后续的跟进，就会停留在课堂学习上。学习管理课程， 重要的是实践。现代管理大师彼得·德鲁克说过：管理是一门实践的学科！ 如果有人问我什么事儿 难？我会毫不犹豫地选择一个词 ——知行合一！ 在培训时，我常常问学员朋友： 学习重要吗？重要！坚持学习的朋友有几位？大家你看看我，我看看你。
     心态重要吗？重要！每天保持阳光心态的朋友有几位？大家依然是相互张望。
     健康重要吗？重要！ 重要！！坚持健身的朋友有几位？或许大家意识到了这个问题的重要性，稀稀拉拉，终于有人举起了手臂。
     在此我想对你说的是：什么是知道？真正的知道是落实在行动之中，只停留在脑子里不行动，那个不能叫知道。学习管理，只有不断实践和行动，才能不断提升和进步！ 思考?新任管理者先要选择哪些内容着手学习？

目录

章

正确定位自己的角色



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走上管理岗位之后，管理者首先要做的就是正确认知自己的角色，清楚这样几个问题：管理者是干什么的？管理者扮演哪些角色？管理者的作用在哪里？管理者的工作职责有哪些？本章围绕这些问题，从管理的难点、管理的含义、管理的职责、管理的基本原则，以及管理者开展工作的着眼点、管理者角色转变的切入点等，为新任的管理者，提供了很好的思路。



003? 封信?管理工作的难点

005?第2封信?转变角色先从转变思维开始

007?第3封信?从哪里着手学习

009?第4封信?怎样理解管理？

014?第5封信?管理对象的分类

015?第6封信?从哪里着手开展工作？

017?第7封信?怎样了解你的下属

020?第8封信?管理者扮演哪些角色

024?第9封信?管理者的职责与作用

027? 0封信?遵守组织管理的基本原则???





第二章

做好自我管理



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在角色定位清晰的前提下，管理者要进行管理的 个对象首先是自己，只有先管好自己，才有资格去管理团队和下属，所谓正人先正己就是这个道理。本章从经营自己、强化责任心、注重行为规范、塑造职业习惯、建立心智模式、提升自我领导力等方面，启发管理者提升自我、管好自己。



035? 1封信?管理者要管的 个对象是自己

037? 2封信?学会经营自己

041? 3封信?责任心是管理者 的素质

047? 4封信?注重个人行为规范的训练

049? 5封信?培养良好的职业习惯???

053? 6封信?建立积极正向的心智模式

055? 7封信?正确理解领导力

057? 8封信?怎样提升自我领导力???



第三章

激励下属提升业绩



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正确的管理方法和适合的激励方式，对提升下属的业绩会带来很好的帮助。在寻找和学习适合的管理方法的同时，管理者要不断进行总结和提炼。本章围绕激励、业绩、面谈等关键词，提出了供管理者参考的具体方法。



065? 9封信?“管”人的艺术?

067?第20封信?管理者需要思考的五个问题

071?第21封信?下属业绩不佳的原因

074?第22封信?与下属进行考核面谈的目的

076?第23封信?与下属进行考核面谈的方法

078?第24封信?激励的含义和本质

080?第25封信?激励下属的方法

085?第27封信?批评和表扬的方法

090?第27封信?帮助下属改变不良习惯



第四章

怎样培养下属？



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在带领团队之前，管理者首先要确立这样的意识：培养和指导下属是“我”的职责！在建立这个意识的基础上，要学习培养下属的正确的方法。本章围绕培养下属的基本原则、培养下属的要点、不同下属的培养方法、不同内容的训练方式、在职培训的实施方法等，帮助管理者理清思路，并提供了很多具体可操作的方法。



095?第28封信?培养下属是管理者的责任

097?第29封信?培养下属要因材施教

100?第30封信?培养下属的基本原则

103?第31封信?培养下属的几个要点

105?第32封信?培训下属的三种基本方式

106?第33封信?怎样指导新员工？

108?第34封信?怎样对待 员工？

110?第35封信?怎样对待老员工？

112?第36封信?怎样对待能力与意愿不同的下属

116?第37封信?指导下属的训练方法

118?第38封信?培训下属的时机和方式

121?第39封信?怎样培训“知识”

123?第40封信?怎样培训“技能”

124?第41封信?怎样培训“态度”

129?第42封信?在职培训—OJT的实施方法

131?第43封信?实施OJT的注意事项

133?第44封信?做一名好教练





第五章

目标管理与工作计划



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工作迷茫，是因为不清楚工作的目标和方向，不懂得做事的方法。任何工作，如果没有时间的限定，都不能称其为目标。

本章围绕管理者在目标管理中存在的问题，从怎样明确目标、人的行为通则、目标分解的步骤、工作计划的分类、计划管理的要点等，为管理人员提供了目标管理的方法和工作计划制订的工具。



139?第45封信?目标管理为什么？

141?第46封信?正确描述目标

144?第47封信?运用行为通则

146?第48封信?你的目标与下属目标之间的关系

147?第49封信?给下属分解工作目标的方法

149?第50封信?目标管理的流程

151?第51封信?目标管理的要点

153?第52封信?提高下属工作业绩的方法

156?第53封信?工作标准和要求

158?第54封信?制订计划的5W2H原则

160?第55封信?按工作目标进行分类的计划

162?第56封信?依据工作目标制订计划的工具

164?第57封信?推进部门工作计划的要点

166?第58 封信?做好工作计划的管理





第六章

做好工作控制与协调



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在做好角色定位和自我管理的前提下，管理者有两大管理对象，即人和事。要完成工作目标，把制订的工作计划实施下去，控制和协调这两个管理职能是必不可少的，这也是管好“事”的必要手段和方法。本章围绕控制和协调这两个关键词，从工作控制的阶段、方法、着眼点、注意事项，以及工作协调的方法等，给管理人员提供了行之有效的具体方法。



171?第59封信?什么是控制？

173?第60封信?工作控制的基本原则

176?第61封信?工作控制的三个阶段???

179?第62封信?工作控制的基本方法

180?第63封信?工作控制的着眼点

184?第64封信?工作控制的注意事项

185?第65封信?协调的含义

186?第66封信?工作协调的方法

188?第67封信?工作协调的注意事项

190?第68封信?怎样实现跨部门协作???





第七章

有效授权的方法



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多数管理者总是觉得很mang，到底是怎么mang也说不清。忙碌？茫然？盲目？出现这样的“三mang”有不少原因，其中管理者不会授权就是原因之一。本章通过对“三mang”的分析、授权和工作分配的区别、授权的含义、授权的益处、授权的流程等几个方面，给管理人员提供可正确有效授权的方法。



197?第69封信?工作中的“三mang”

201?第70封信?什么是授权？

202?第71封信?工作分配和工作授权的区别？

202?第72封信?工作授权的益处

204?第73封信?管理者不授权的原因

205?第74封信?区分可以授权和不可以授权的工作

207?第75封信?适合授权的下属

209?第76封信?正确授权的方法

211?第77封信?授权的注意事项

213?第78封信?授权后的有效管理



第八章

做好会议管理



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召集会议、参加会议，这是管理者日常工作的一部分，但不少管理者不太会管理会议，导致浪费了大量的时间资源。本章从管理者在会议中扮演的两个角色、会议的不同类型和特点、会议的事前、事中和事后的控制、三星会议管理的借鉴，以及会议的主持和参会的方法等方面，启发管理者有效管理会议的方法。



217?第79封信?会议中管理者扮演的两个角色

218?第80封信?管理者组织会议的类型

220?第81封信?高效会议的特点

222?第82封信?会议的事前控制

226?第83封信?会议的事中控制

229?第84封信 ?会议结束后怎样进行跟进？

????????（会议的事后控制）

231?第85封信?怎样主持会议

232?第86封信?怎样做合格的参会者？

234?第87封信?会议中怎样发言和倾听？

235?第88封信?对会议管理者的共同要求