- 商品参数
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- 作者:
(美)杰克·特劳特|译者:耿一诚//许丽萍著|
耿一诚;许丽萍译
- 出版社:机械工业出版社
- 开本:16开
- ISBN:9781628277812
- 版权提供:机械工业出版社
店铺公告
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基本信息:
商品名称: | 大品牌大问题 | 开本: | 16 |
作者: | (美)杰克·特劳特|译者:耿一诚//许丽萍 | 页数: | |
定价: | 42 | 出版时间: | 2011-08-01 |
ISBN号: | 9787111353683 | 印刷时间: | 2011-08-01 |
出版社: | 机械工业 | 版次: | 1 |
商品类型: | 图书 | 印次: | 1 |
目录:
特劳特致中国读者
总序
前言
***章 大企业的通病及其惨痛代价什么改变了/2
错误一:跟风/3
错误二:不知所卖何物/5
明晰所销售的产品/6
为你的产品确定一个通俗易懂的名称/7
错误三:真相终会水落石出/9
错误四:“别人的概念”/9
错误五:“我们很成功”/12
错误六:“面面俱到”/14
错误七:“靠数据生存”/15
错误八:“不进行自我攻击”/19
错误九:“不负责”/20
第2章 通用汽车:忘记自己当初是怎么成功的
阿尔弗雷德·斯隆时代/24
罗杰·史密斯时代/27
重回1921/29
董事会介入/30
第3章 施乐:从未实现的预言
致命的预言/38
屡败屡战,屡战屡败/39
施乐本该怎么做/42
施乐的大麻烦/47
丧失聚焦的原因/51
专家的优势/51
第4章 DEC:从世界第二到榜上无名
决定命运的会议/56
成为***新一代/60
品类法则/61
未曾与别人说的故事/63
必须做出取舍/63
第5章 AT&T:从垄断到混乱
哪里出错了/68
错误一:进入计算机围城/69
错误二:向有线电视领域冒进/70
保持聚焦/74
区隔不明显/77
第6章 李维斯:无视竞争,后患**
李维斯的***步坏棋/84
竞争加剧/85
可口可乐战略/87
失去联系/92
李维斯的未来/93
第7章 佳洁士牙膏:看!妈妈,没有领头的
争夺***之战/96
氟的利刃/97
氟的胜利/98
氟的问题/99
站在十字路口的佳洁士/100
分年龄阶段如何/101
第8章 汉堡王:管理层如同走马灯
很久以前/106
领导权之战/107
麦当劳突起/107
“按您的意思办”/108
对比性广告/108
效果显***/110
问题初现/110
进入现场/112
除了管理层什么都没变/116
第9章 凡士通:走向死亡
初创年代/120
竞赛年代/121
“凡士通500”的失败/122
澄清混乱/123
试图改变态度/126
心理学家的说法/126
轻型卡车轮胎专家/128
***0章 米勒啤酒:一个距行业老大越来越远的老二
当万宝路遇见米勒/132
来点莱特淡啤吧/134
男人的低卡路里啤酒/135
问题来了/137
“高品质生活”已成明日黄花/138
米勒的孩子们/139
透明啤酒?/140
就叫“米勒”/141
从挑战者成了跟随者/142
回到品牌延伸的老问题上来/143
“品牌延伸”依然泛滥/144
***1章 玛莎百货:“由上至下”理念的失败案例
问题的起源/148
悠久的遗产/149
麻烦浮出水面/150
无视变化/150
问题多多/152
深入前线/154
前线在哪里/154
CEO容易脱离前线/155
不能预测对手/157
寻找概念/158
前途未卜?/160
***2章 悬而未决的麻烦:未能解决问题的品牌
家乐氏:通用名称的缺陷/166
沃尔沃:走错了路/170
柯达:在变化的世界中挣扎/173
西尔斯:被鳄鱼包围了/177
***非偶然/179
***3章 幕僚三千:百无一用
两个实例/182
迷魂阵/183
兜售概念/184
“罗宾汉式的调查”/187
间接损失/190
耐用牌电池的遭遇/191
牧羊人和咨询顾问/195
***4章 董事会:形同虚设
把握方向盘时睡着了/198
错误的经验/199
任人唯亲/200
花股东的钱何其快哉/202
梦魇就快降临/203
专家董事会/204
董事会要置身事内/205
“大陆”名称有瑕疵/206
下一步该董事会了/207
***5章 华尔街:***作用就是制造麻烦
增长会变成麻烦/210
15%的假象/211
真实数字/212
收支的窍门/212
险恶的股票期权/214
CEO的名声/215
先拼命鼓励,然后把他们一脚蹬开/216
电信地狱/216
瞎子给盲人指路/217
把握了本质的分析师/218
一些防御性的建议/218
私营公司的快乐/219
***6章 知己知彼,百战不殆
惠普何去何从/225
卡莉·菲奥莉娜的计划/226
避开竞争对手的强势,找到并进攻其弱势/230
对竞争时刻保持警醒/230
竞争对手一旦被触动,往往变得***强大/231
业务受到威胁,对手就不按常理出牌/231
尽快打垮小型竞争对手/232
如果敌强我弱,则敌来我躲/233
打不赢,就换地方/234
如果强大对手咄咄逼人,你应该先下手为强/235
诤言/235
***7章 船大难掉头
大型企业综合征/238
个人优先/241
靠兼并扩大规模有麻烦/241
抛锚点/246
CEO们为保持发展速度而挣扎/246
保持沟通/247
***8章 成也CEO,败也CEO
大势不好/251
不仅仅只是数字/251
先报忧/252
后报喜/253
行动指南?/253
是认知能力的问题/254
洞悉实情/255
需要长远规划/256
坚持就是胜利/257
成也CEO,败也CEO/258
附录A 特劳特思想应用
附录B 企业家感言
......
精 彩 页:
保持聚焦
通常,一个成功的企业通过高度聚焦于某一单独的产品、服务或细分市
场起家。随着时间的推移,它开始为多个市场提供大量的产品和服务,这些
产品和服务又分许多级别和不同价位。至此,焦点逐渐分散,企业开始偏离
***初的方向。它不知道何去何从,也不知道为什么要这么做。当初的企业使
命变成一句空话。
起初,**都进展顺利。***初的发家产品或服务成为了***大的赢家。企
业充满激情,愿景远大。股票就像火箭一飞冲天。
然而,成功也随之带来了其他东西:向不同方向扩张的机会。会议室里
无不充斥着雄心勃勃和激情澎湃的气息,到处是“我们能做任何事”的豪言
。好了,现在市场证明情况并非如此,让我们回顾一下,把聚焦原则引入
AT&T。
首先,聚焦通信领域
AT&T是一家通信公司,以前是,将来也会是。任何远离通信这一老本行
的行动都将失败。这一点,AT&T已在进军计算机领域(跟施乐一样)的惨败中
深刻认识到。进入无线领域还说得过去,毕竟还属于通信领域。但进入有线
电视行业就有问题了——根据有线电视目前这种单向形式,它属于电视领域
,而非通信领域。AT&T企图通过引进“内部”这一通信名词来改变这一认知
。他们想把AT&T有线服务(电视)改变为AT&T宽带服务(这是什么玩意),这一
认知可不容易改变。
由于形式多样,“通信”成了一个宽泛的概念。在这里,AT&T需要稍加
聚焦。
其次,聚焦企业客户
当AT&T把本地用户业务输给小贝尔公司们时,是时候该清点一下,在失
去本地业务的情况下,AT&T还能聚焦在什么方向。他们仍然控制着大量的长
途电话业务,依旧拥有非常棒的**网络、卫星、光纤电缆以及4万名专业
网络专家——这**足以保证AT&T继续运营。在企业服务市场上,AT&T的地
位令人艳羡,因为其所提供的**都是那些大公司所需要的。
我的建议是:尽***大努力保护AT&T的消费者长途电话业务,同时聚焦企
业客户,并以此为长期目标。这意味着AT&T需要连接私人数据网络和因特网
,并提高安全性。但***重要的是,这一决定将断***日后,AT&T企图回到本地
业务,即消费者业务的念头。忘了它吧,本地消费者业务已经一去不复返了
,挽回的难度**,小贝尔公司们会跟你拼命的。
面面俱到,这不该是AT&T的战略。它的战略应该是聚焦力量,成为全球
企业通信领域的***。
一个有趣的类推
类似的问题,IBM也曾经历过。随着大型企业用户对小型电脑的需求激
增,IBM的大型主机业务遭受重创。但郭士纳(LouGerstner)没有选择分裂,
而是另辟蹊径,寻求一种可以充分利用IBM的规模优势及技术深度的方法。
他开始谈到以“集成电脑”(integrated computing)作为IBM的独特优势。
毕竟,说到组合计算机部件,有谁比IBM***有资格呢?只有IBM——这一当年
的硬件***,才有能力制造***大多数的部件。而其主要竞争对手,则只擅长
制造某种特定部件。
如今,这一决定的结果是,IBM***受推崇的产品不是产品本身,而是让
其他竞争对手们望尘莫及的服务部门。IBM的全球服务部门成为了它的救世
主。当这位蓝色巨人其他部门的销量几乎停止增长时,服务部门的年销量以
平均每年超过10%的惊人速度增长。
这引发了一个有趣的问题。AT&T能否成为集成通信的巨型玩家?在数码
科技的支持下,把复杂的全球通信网络进行集成已不再是天方夜谭。如此一
来,相信AT&T的大型企业客户们定能从中获益。这只是个猜想,但它很可能
变成一个巨大的商机。毕竟,在通信领域上,说到集成,有谁能比AT&T做得
***好呢?
在竞争世界,区隔至关重要
企图为全球企业通信领域提供服务的,不只AT&T一家。比如世通
(WorldCom),一直以来就对AT&T的业务虎视眈眈。长途电话领域新贵Quest
公司也对AT&T威胁不小。而其他专业竞争对手也专注于这样或那样的业务,
各有所长。当前AT&T面临的迫切问题是:消费者为什么选择AT&T,而非其他
竞争对手?这个问题AT&T从未给过满意的答复。
有趣的是,几年前我曾尝试去回答这一问题。20世纪90年代初期,AT&T
出了一系列重大服务事故,这促使了我到AT&T的访问。大批的负面报道涌向
AT&T,这使AT&T~寸其公司声誉忧心忡忡。我所做的***件事,就是要求看
他们关于此事的研究报告。跟踪监测和认知研究他们都做了。跟踪监测显示
,在此次事故的影响下,其业务和企业声誉暂时有所下降,但还不至于有深
远影响。但再看看他们的特性研究报告,跟其主要竞争对手MCI世界通信公
司和普林斯特公司相比,问题显然已**严重。
P74-77
内容提要:
高度竞争的时代,众多竞争对手会趁你犯错之际,迅速抢走你的业务。
看看《大品牌大问题》中提到的这些企业吧——通用电气、AT&T、施乐、米
勒啤酒、DEC、汉堡王……难道还不足以让你警醒吗?
你面临的挑战可能不是来自一两个人,而是一个带有敌意的群体,它们
的目的就是要***你。
在《大品牌大问题》中,定位之父杰克·特劳特分析超级企业失败的原
因,并为它们提供了“解药”。
错误一:跟风——我们或许不是***个,但是我们会成为***好的一个
错误二:不知所卖何物——不能清晰地介绍产品
错误三:真相终会水落石出——坚信拥有***优质的产品而终将赢得胜利
错误四:别人的概念——借别人的概念给自己定位
错误五:我们很成功——成功,所以可以在市场上为所欲为
错误六:面面俱到——满足消费者的所有需求
错误七:靠数据生存——追求增长率
错误八:不进行自我攻击
错误九:管理高层不负责制定战略 ......
作者简介:
杰克·特劳特,全球***的营销战略家,“定位”之父。
1969年提出商业中的“定位”观念,并在实战中不断开创与完善了定位理论。目前是特劳特全球伙伴公司(www.troutandpartners.com)总裁,该公司是美国***负盛名的**营销咨询公司之一,在全球26个***设有分公司。他的作品有《定位》、《重新定位》、《商战》、《什么是战略》等畅销书。
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