全新正版8步打造销售团队9787504744418中国物资

步 角色定位精、准、稳——“总司令”无须亲自“炸碉堡”
精：“业而优则仕”是毒药更是流弊
准：总司令的角色VS职责
稳：团队里的“懒人”文化
从执行者到管理者：一切为了团队
“不在其位不谋其政”
案例分享1 某“救火”队长的
案例分享2 《哈商业评论》讨论：关于角色定位
第2步 选对优质兵——打造1号种子团队
你需要什么样的兵
兵的质量好坏取决于甄选途径
让优质兵留下来：挑选程序VS心法
面试不是随便的事
和“俄罗斯套娃”招聘现象说Bye-bye
案例分享1 某外企独特招聘招数
案例分享2 某民企实用招聘技巧
第3步 成为魔鬼教练——销售经理辅导策略实战
21世纪的合格教练是怎样炼成的
发现销售过程中的盲点，发展轨道不偏离
协同作业是观察销售行为的“放大镜”
辅导一对一，下属更给力
运用SPIN技术为辅导增值
案例分享1 鹰的第二次新生
案例分享2 H公司某知名企业如何打造销售教练
第4步 谋事在人，成事在计——没有销售计划就没有业绩
时间进行销售预算
做好销售预测：定VS定量分析法
摆平销售计划的内容
成熟制定流程让计划“破茧成蝶”
没有跟进的计划等于没有结果的告白
案例分享1 某著名企业制订计划演示
案例分享2 预则立，不预则废
第5步 激活日常战斗力——销售人员日常管理训练法
不是所有能开会的人都懂管理
让会议高效起来的三张表：月报、周报、日报
报表、流程一样不能少
为效率提速从工作述职开始
每种格类型的员工都有他的脾气
案例分享1 会议中的棘轮效应
案例分享2 某知名企业会议范例
第6步 跑赢KPI——销售员关键绩效指标评估设置
360度分析KPI关键指标
选好KPI，为跑赢做准备
3分钟搞定KPI指标库
平衡计分卡力KPI之战
必要时的分解和转化
制定KPI要因人而异
案例分享1 企业与员工考核的博弈论
案例分享2 考核指标制订演练
第7步 撬动薪酬杠杆——制定薪酬方案，提升团队绩效
合理薪酬策略让企业和员工实现双赢
确定薪酬前提：不可不知的薪酬发展阶段
找到更适合你的团队的薪酬方式
薪酬方案“制宜三要素”
别让团队吃大锅饭：建立业绩龙虎榜
制定薪酬方案时常见问题及对策
案例分享1 外企Y公司薪酬制定方案提示
案例分享2 没有合理薪酬就没有完美绩效
第8步 激励成Superman——成为101%销售团队
动机和激励不是一回事儿
缘何激励：马斯洛需要层次理论
激励误区是个说啥也不能跳的“坑”
给“总司令”的激励菜单
激励一支超人团队：比尔·盖茨激励法
案例分享1 销售人员如何构筑激励体系
案例分享2 值得学习的猎人激励猎狗法则
附录

匡晔，工商管理硕士，实战型营销管理专家。现为广州北鸣学习机构董事长。 曾任跨国公司销售总监、大型民营企业销售副总裁、客服总监等职；有超过15年的营销管理及培训经验。匡老师核心课程有《销售团队打造与销售人员激励考核》、《专业销售技巧实战训练》、《顾问式销售技巧》、《大客户销售技巧》、《销售执行力》、《销售商务礼仪》、《电话沟通技巧》、《客户异议与投诉处理技巧》等。 曾接受培训及咨询的部分企业（包含但不限于）：北大方正、顺德移动、21CN.COM、ABB低压电器、爱立信公司、广州信诚人寿、挪威船级社、广州汽车集团股份公司、上海平安保险、上海摩托罗拉公司、清华同方、上海吉田拉链、广州施耐德、东莞德生集团、广东惠浦、深圳用友软件、深圳市飞亚达（集团）公司、A.Smith电气公司、深圳华商银行、奥地利中央合作银行、美国驻华大使馆、天津一汽公司、香港银禧集团、深圳万科地产、奥林巴斯（深圳）公司、山东九阳小家电、飞利浦东莞公司、开平霍尼韦尔、美国电话电报广州分公司、中山电信、海南可口可乐公司、美的商用空调、深圳莫尼卡-美能达商用科技、松下电器大连公司、李宁体育用品公司、香格里拉大酒店、柳州五菱汽车、横店集团、阿克苏诺贝尔长城涂料等等。

精：“业而优则仕”是毒药更是流弊“总司令”想要带好兵，应该紧盯业绩，打造销售铁军，要靠实战技
巧，“业而优则仕”往往无法带给你想要的结果。
——致“总司令”很多企业会将业绩突出的销售员提升为主管、经理，甚至总监，目的在于让他们带动整个销售团队。但是，有些人因此产生了“业而优则仕”的想法，很少插手具体销售事宜，因为他们觉得“销售总监”这个头衔已经很牛了。
这是很多高层管理者的软肋，销售注重实战，如果只是关注自己的头衔，或是将注意力放在行政工作上，会忽视对销售本身的关注。
“总司令”从士兵走过来，即便已经处在指挥者的角色中，也不能放松对实战、技术要领的掌握，这是作为销售员的根本。
如何精准地定位你的角色？
既要指导团队成员工作，又不能降低自己的业务水平，这是“总司令”应有的格调。将目光多放在销售业绩上，在人员管理方面，也从业绩人手，不仅能够更好地实施团队管理，还能够将根本的要素牢牢掌握在手中。
如何把“业”穿插于“仕”中，你可以借鉴下面的经验。
1．让销售员定期提供报表既然你已经是管理者的角色，就不可能每天做很多具体的事情，销
售员需要东奔西跑收集材料，而你坐在办公室里，如何在时间获得销
售信息？你需要销售员在规定的时间里，向你提供各种报表。
做销售，数字在工作中占很大比例，我做过很多企业的销售顾问，经过仔细观察后发现，内部有清晰流程的销售团队，在管理方面更卓有成效。
领导给员工下命令：在某时间之前，必须提供某张销售报表，这样做便于对销
售团队实施宏观控制。先看看下面的案例：学员张总邀请我去他的办事处，在办公室的墙上，我看到了张
程表，上面清楚地写着：每天晚上6点前，由销售文员提供“产品库存表”，7点前，销售员要向张总提供“日表”，月中，还需要提供各种报表，一直到月底结束。
经过交流，我发现张总几乎每天要与各种报表打交道，他说：“现在，基本上不需要我亲力亲为，但是想要打造过硬的销售团队，必须时刻了解员工的动向，他们做的如何，我需要及时知道，一旦发现问题，可以马上解决。”如果采用这样的方式，就可以将业绩牢牢把握在手中，销售员由于需
要
定期提供报表，为了使表格中的数字令老板满意，就会努力提高销售业绩，这种方式带给销售员动力，同时，数据能够更加直接地反映问题，你看到报表后，便能够摸清销售情况。
2．多启发、引导销售员销售团队管理的好坏往往能够反映出管理者的思想。作为管理者，如
何将销售理念传递给员工？
与直接告诉他们解决办法相比，“引导”显得更加重要。
管理者很少直接触及销售工作，但是他们拥有更丰富的经验，然而那些刚刚人行的销售员，在经验方面有所欠缺，为了避免出现员工水平参差不齐的情况，你可以在对方遇到难题的时候，启发他们的思维。
有一期培训课，讲的是对销售员工的培养，学员李总向大家说了一
段经历。
他是一家大型企业的销售总监，他手中的团队，是他一路带过来的。
团队成立初期，很多员工并非销售专业出身，刚刚接手工作的时候，显得有些被动，面对问题常常手足无措，李总便开始注意引导
他们。
李总做事雷厉风行，他的销售理念是，看到客户，要像饿狼扑食一
样凶猛，渐渐地，员工受到他的影响，团队风气逐渐形成。
每次遇到问题，李总很少直接告诉员工应该怎么做，而是对他们说：“你去了解一下客户的背景资料，接触他身边的人，收集对方企业信息……”他希望员工可以从中提炼经验，有时只能使用一次，但是经验却可以反复使用。
就这样，李总带出了一支训练有素的销售团队。
“总司令”带兵，要统一思想，管理销售团队也要遵循同样的道理，员工才是的执行者，你灌输给他们的思想，会成为一根隐形的指挥棒，员工按照你的想法走，才能形成统一的步调。
这个过程，重在引导。员工告诉你，他在某方面遇到难题了，你可以将与之相关的几个要点提出来，由他自己把这些要点串联起来，形成。
启发员工的过程，其实是将你的销售理念传递出去的过程，你就像指挥中心，虽然你已经人“仕”，却不能放弃对“业”的追求。
3．对销售员实施“业务跟踪”我研究销售工作多年，发现管理者对员工实施“业务跟踪”是有必要的。你坐在办公室里，销售员在外跑市场，你需要随时了解他的工作进展。
不妨让员工定期向你报告工作计划，以此对具体工作进行“远程掌控”。
之所
以说“业而优则仕”是毒药，原因在于这样做会离销售工作越来越远，
终自己被架空。你得随时掌握整个团队的工作情况，将自己与“销售”紧密联系存一起。
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