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  • 正版新书]新的未来翁怡诺9787559614285
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    • 作者: 翁怡诺著 | 翁怡诺编 | 翁怡诺译 | 翁怡诺绘
    • 出版社: 北京联合出版公司
    • 出版时间:2018-01-01
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    • 作者: 翁怡诺著| 翁怡诺编| 翁怡诺译| 翁怡诺绘
    • 出版社:北京联合出版公司
    • 出版时间:2018-01-01
    • 版次:1
    • 印次:1
    • 印刷时间:2018-01-01
    • 字数:320千字
    • 页数:352
    • 开本:16开
    • ISBN:9787559614285
    • 版权提供:北京联合出版公司
    • 作者:翁怡诺
    • 著:翁怡诺
    • 装帧:暂无
    • 印次:1
    • 定价:79.9
    • ISBN:9787559614285
    • 出版社:北京联合出版公司
    • 开本:16开
    • 印刷时间:2018-01-01
    • 语种:中文
    • 出版时间:2018-01-01
    • 页数:352
    • 外部编号:涿物流园160936
    • 版次:1
    • 成品尺寸:暂无

    序一 用实业精神做金融
    高瓴资本创始人兼首席执行官 张磊
    序二 探索新模式,抓住未来消费者
    中国连锁经营协会会长 郭戈平
    序言 的思考
    上篇 的未来已来
    01 这是一个全新的世界
    新,快速崛起的第二条S曲线
    实体店地位依旧,功能不变
    让双向流量成为可能,回归商业的本源
    02 新的背后,社区商业价值的重塑
    社区商业的3大特征
    社区商业的5大关键业态
    社区商业的5大趋势
    03 新,新物种
    盒马模式,仓店一体的双向流量杀手
    物种,餐饮自营集合店为赋能
    RISO未来店,融合模式还原生活本味
    海物会,生猛海鲜的航母店
    sp@ce,服务新消费世代的都会生活超市
    简24,打造中国版的Amazon Go
    04 新的本质
    新的5大核心问题
    新的3大发展趋势
    新的4大商业逻辑
    05 连锁进化模式的全球趋势
    国际连锁市场的“时光机现象”
    业和餐饮业跨界融合
    生鲜电商仍是全球难题
    高生活和家居具有爆发力
    休闲餐饮连锁成长良好
    餐饮和快消品,对供应链能力提出新要求
    我们应该借鉴什么
    下篇 国际连锁巨头的进化之道
    06 超市创新
    仓储式会员店好市多
    美国高端有机超市全食超市
    俄罗斯村镇超市Magnit
    便利店巨头7-11
    美国生鲜电商Webvan
    07 餐饮连锁创新
    美国正餐巨头达登餐厅
    美国快休闲餐标杆Chipotle
    咖啡神话星巴克
    比萨外卖标杆达美乐
    日本连锁餐饮杰出代表泉盛集团
    多品牌、多业态的日本创造餐饮集团
    08 供应链分销创新
    美食杂货分销商SuperValu
    美国特色食品分销商Chef's Warehouse

    翁怡诺,弘章资本(Charisma Partner)创始合伙人,该是一家专注在大消费领域重度垂直的机构。曾担任中国靠前金融有限公司(CICC)直接部的执行总经理,主要负责成长阶段和上市前企业的。之前曾是美国私募MUS Roosevelt Asia Pacific fund L.P.的董事。从1999年就开始了风险早期阶段的职业生涯。
    经历过三次经济周期(PE的三个阶段)对的影响,对于趋势和时机有深刻的理解,知道贪婪和恐惧的程度。目前主要消费品牌品类、连锁、文化IP,以及互联网与大消费有交集的领域。
    曾就读于英国伦敦城市大学,从卡斯商学院取得了金融管理硕士。

    2016年10月,马云在一场演讲中提出:“纯电商时代很快会结束,未来10年、20年,将没有商务这一说,只有新这一说。也就是说,线上线下和物流结合在一起,才能诞生新。”马云提出“新”口号,是向全球的消费品和行业发出了一
    颗重要的信号弹。
    新,快速崛起的S曲线传统的模式是数量型的线增长,已越来越接近持续增长的边际。我们认为,通过新技术和适合消费者变化的商业模式转型创新,才可能实现效率型的指数型增长,而这个变化往往需要非连续的突变才能够迭代。根据混沌大学创始人李善友老师所
    讲的非连续理论,在认知中,理论就是非连续。现象世界的本质是不连续的,连续只是设。
    这是人类思维的一大窘境。企业大多是单曲线模型,它的使命在于坚守,即对原有产品、业务、员工、市
    场以及过去能力的坚守。跨进第二条曲线,意味着伤害了条曲线。所以,如果想成为基业长青的公司,秘密只有一个:像市场破坏企业一样去破坏自己,从单S曲线模型转向双S曲线模型。也就是说,大公司的技术会越来越复杂、产品会越来越贵、利润也会越来越高,开始出现能过度。此时新公司若能从低端进入,重新杀入,就会有机会成功。然而现实中,新公司都愿意跟大公司正面竞争,因为这个市场已经被验是可行的。人对未知的恐惧,已经超过了对竞争对手的恐惧。新正是这快速崛起的第二条曲线。
    新这条S曲线如何抓住非连续的断层机会点,也就是创业的理想切入点?在这条S曲线中,有两个关键点:一个是破局点,就是进入之后,可以大胆执行关键路径;另一个是极限点,任何指数的发展都有极限,盛极必衰。创业公司切入的时机就在
    条曲线的极限点和第二条曲线的破局点之间。当旧的动能增长乏力时,新的动能异军突起,就能够支撑起新的发展。种种迹象表明,创新正在驱动新发展,中国业正在经历一场脱胎换骨的质变。如果第二条曲线是对的,那么是谁在推动它呢?正是本书提到的创新企业家们。这些拥有改变世界之雄心的人能否发展起来,决定了中国业的创新力量能否跨越过去。
    实体店地位依旧,功能不变过去10年,B2C电商在不断吃掉实体的蛋糕,2016年中国网上交易规模达4.97万亿元,消费总额的14.95%。中国电商行业的两极分化十分严重,其中巨头垄断了大部分利润,剩下90%的电商企业还在苦苦挣扎。但目前来看,B2C电商已成为传统产业,在经历了疯狂增长之后也开始触到天花板,增速大大放缓,用户增长速度也正在逐步下降,移动购物人口的红利基本耗尽。电商市场正逐步进入发展成熟期,处于梯队的电商平台优势明显,各主流电商市场份额基本维持稳定,新进入者门槛大大提高。各种品类的垂直电商、跨境电商、农村电商、社交电商、微商、网红电商、直播电商等也只能查漏补缺。可以说,电商已进入战场打扫阶段。
    我们认为,实体店仍然是主要消费场景。虽然现在的市场发生了巨大转变,但我们需要重新认识实体店的价值。实体店仍然据国社会消费品总额的85%,并且有自己独的值,是消费者情感宣泄和情感连接的一个重要线下消费场景。经过B2C电商的侵袭后,实体店反而将再次成为兵家必争之地。但未来的实体店不再是简单的售货中心,而是商品的自提中心和配心,是顾客的社交中心和体验中心,实体的内在逻辑将发生本质变化。然而,过去业绩的实体连锁企业正在经历一次非连续的下滑。2017年美国已发生9起店破产事件,运动用品
    商SportsAuthority和连锁平价鞋店Payless已申请破产保护。这些数据的背后,代表了一个旧时代的结束。战争、转型、关店潮、倒闭潮、裁员潮、资金链断裂、股价暴跌,甚至破产等故事正在全球业的舞台上不断上演,但我们看到新正在向我们走来。(P4-6)

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