稻盛和夫阿米巴经营模式在中国全6本套:稻盛和夫经营哲学在中国+阿米巴经营的中国模式+集团化企业阿米巴实战案例……

1、9787503573255稻盛和夫经营哲学在中国中共中央党校出版社68王立胜，马彦涛，等著

2、9787516404775阿米巴经营的中国模式识干家自营49.8 李志华 著

3、9787516415122集团化企业阿米巴实战案例识干家自营98初勇钢 著

4、9787516413906中国式阿米巴落地实践之从交付到交易识干家自营88胡八一 著

5、9787515352893中国式阿米巴落地实践之持续盈利识干家自营98胡八一 著

6、978751581545901中国式阿米巴落地实践之激活组织 （新版）识干家自营99胡八一 著

【内容简介】

1、《稻盛和夫经营哲学在中国》

本书围绕稻盛和夫成长背景及稻盛和夫人生哲学、经营哲学、经营实学展开，分析稻盛和夫经营哲学在中国的传播和发展及其原因,阐释稻盛和夫经营哲学在中国的影响，论证“为什么在中国企业家中兴起了稻盛和夫经营哲学热”，全面梳理、客观评价了稻盛和夫经营哲学在中国传播、应用的过程，并对中国企业经营哲学的建设提出了建设性意见。通过学习本书，不但可以了解稻盛和夫的企业经营之道，还可以学习稻盛和夫的为人之道，并启发中国企业塑造自己的经营哲学。

2、《阿米巴经营的中国模式》

中国和日本国情不同，人员价值观不同、企业用人理念和发展阶段不同，如果纯粹照搬京瓷的阿米巴经营模式，中国企业会很难存活，而且可能会死的更快。

而本书作者通过研究上百家中国企业的咨询案例，对国内外成功企业的经验进行总结，并结合多年实践，基于阿米巴经典理念提出了适合中国本土的模式——员工自主经营的“1532”模型。本书对该理论进行了全面分析，对落地的方案进行了详述，可以在现实管理中真正实践。

“1”个核心，指经营人心为核心的哲学构建；“5”大系统，即经营单元划分系统，经营会计核算系统、快速反馈信息系统、人才建设培养系统和有效的管控系统；“3”三张报表，即价值核算表、价值评估表和价值分配表；“2”两个提升，组织效能提升计划与员工效能提升计划。

员工自主经营管理1532模型很好地解决了大企业的规模、小企业活力的价值管理；人人都是价值创造者、人人都是价值贡献者；员工从“要我干”变成“我要干”；不仅雇佣员工的手、更加雇佣员工的脑，实现群策群力。

影响企业生命力的要素是什么？企业持续成长的动力是什么？什么是企业长久的竞争力？本书将告诉你答案。

3、《集团化企业阿米巴实战案例》

本书系统化介绍了“大组织做小、划小经营核算单位，机制自发化、小组织自经营”的阿米巴经营方式在国内企业中应该如何设计与落地的设计框架、设计方法、设计工具。

这种“能够让小规模的组织单位自主承担利润责任的经营制度” 会成为当今企业经营的一种趋势，然而国内众多企业在推行时需要在系统的方法体系上有所参照，因此作者综合了多年咨询经验和在某酒厂推行阿米巴经营模式的心得将此书编写而成。

本案例的经验在其他快消品行业也适用。

4、《中国式阿米巴落地实践之从交付到交易》

本书作为阿巴系列的三部曲之一，从交付到交易，是成功实施了阿巴的标志。

经营会计是阿巴经营的重要落地工具，本书主要讲述的就是阿巴经营会计。在书中结合大量完整的实操案例，从各个角度对其行了全面完整地解读，并提供了具体方法。

如何设计阿巴经营会计科目

科学分摊公共费用

阿巴内部定价的策略

内部交易定价六要素

如何建立内部交易规则

如何制订经营目标和费用预算

5、《中国式阿米巴落地实践之持续盈利》

每个企业家都希望自己的事业基业长青，公司能够持续盈利。本书作为丛书三部曲之一，主旨可以概括为三句话：

一、把企业做成平台，企业才能做大（格局）

企业平台的核心思想，平台就是将共性的职能与个性的业务分开。如何把企业做成平台？可依据这几个流程步骤来进行：战略定位、资源划分、平台搭建、业务重组、外引内创、激励机制、约束退出。

二、把平台做成阿米巴，企业才能做强（专业）

把平台做成阿米巴，无非就是“分、算、奖”。

“分”即进行组织划分。“算”，明确各巴的经营目标；制定相关的财务预算；引入外部竞争以提升巴的活力。“奖”，树立员工的共同愿景；出台系列的考核机制、晋升机制、报酬机制等；通过制度来统一员工的价值观。

三，把阿米巴做成合伙制，企业才能做久（机制）

为什么要实施合伙制？留住人才、全力经营、持续发展、劳资合酬、内部创业、吸引项目等。实施阿米巴合伙制，也有三大注意事项：股东意愿、劳资倒挂、代持预留。

6、《中国式阿米巴落地实践之激活组织》

本书作者根据自己的阿米巴培训经验及自己企业对阿米巴的探索，总结出了一套科学划分阿米巴组织的原则、方法，使稻盛和夫式阿米巴经营更本土化、更适于在中国落地。

划分原则——整体规划、分步实施

划分规则——如何进行阿米巴单元划分

裂变与整合——中国式阿米巴独特的魅力

组织管控——划分阿米巴的工作机制保障

重新定位——责任和资源下沉，激发基层活力

巴长竞聘——拥有想法的人被赋予权力

巴长“组阁”——团队更有凝聚力和执行力

【作者介绍】

王立胜

中国社会科学院哲学研究所党委书记、副所长、研究员，中国社会科学院大学哲学院院长、博士生导师，中国社会科学院中国文化研究中心主任，《哲学研究》杂志社社长。主要致力于中国马克思主义哲学、中国特色社会主义政治经济学等领域的研究。

马彦涛

哲学博士，管理学博士后，中国社会科学院哲学研究所助理研究员，中国马克思主义哲学史学会中国马克思主义哲学研究分会副秘书长。独著1部，合著4部，参与课题与著作多项。主要致力于中国马克思主义哲学、治理哲学、领导力等领域的研究。

强乃社

男，陕西扶风人，1966年生，哲学博士，中国社会科学院哲学研究所编审，研究方向为中国马克思主义哲学、国外马克思主义，发表论文60余篇，有专著《马克思法哲学的现代和当代阐释》《论都市社会》《历史唯物主义的空间维度》，译著《城市权》《我的洛杉矶》等，对马克思主义经济哲学、空间与城市哲学、语言哲学、法律哲学有一定的研究。

马修文

中国社会科学院哲学研究所办公室副主任。曾从事检察工作、审判工作和组织人事工作。在《哲学动态》《马克思主义哲学论丛》《马克思主义哲学》《庄学研究》《党课参考》《中国社会科学报》《重庆日报》等报刊发表论文30余篇。主要研究领域：马克思主义中国化、法理学、党建哲学。

乔茂林

法学博士，中国社会科学院哲学所助理研究员，中国马克思主义哲学史学会中国马克思主义哲学研究分会副秘书长。主持国家社科基金、省部级研究课题8项，于《人民日报》等报刊发表文章与报告30余篇，出版专著1部，参加撰写《中国共产党简史》等著作5部，参加编辑《十九大以来重要文献选编（上）》等多部中央文献。

李志华

华夏基石业务副总裁、高级合伙人，工学硕士、MBA、技术经济博士。具有多年的大型集团管理工作经验，被受聘为《中国酒业》、《中国啤酒》、《啤酒译丛》杂志编委，同时担任《医药产业资讯》、《销售与市场》等杂志的特约撰稿人。

曾亲自主持过数十个管理咨询项目，主要服务过的行业有医药行业、食品行业、能源行业、IT能源、轻工业等，在战略规划、组织变革、业务流程管理、市场营销、运营管理等方面有着丰富的咨询经验。擅长战略、市场营销，曾独创战略钻石模型、深度助销模式、营销六朵金花、文化建设三剑客（文化审计、文化落地、文化融合）。

初勇钢

硕士、资深人力资源专家、高级培训师、高级咨询师。历任三得利酒业人力总监兼培训学院院长、苏酒集团（洋河股份）人力资源中心副总经理、广东海大集团股份有限公司人行中心总监，华夏基石人力资源顾问公司业务合伙人。

咨询与企业实践领域：主要在企业人力资源战略与规划体系设计，胜任力模型设计、任职资格体系设计、评价中心设计、企业商学院建设、培训体系建设与课程开发设计、薪酬管理体系构建、绩效管理体系构建、集团组织设计与激活等。

胡八一博士

柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问；'落地派'管理咨询专家、中国式阿巴落地咨询人；曾任松下电器、杜邦（中国）管理职务。

  此外，作者还担任北京大学、清华大学、中山大学、浙江大学、华中科技大学、华南理工大学等知名大学特聘讲师；同时担任、东方卫视、东南卫视、南方卫视、《南方企业家》、《中国培训》等多家媒体特邀嘉宾与顾问。

  作者从事企业管理咨询和培训超过15年，曾经成功地为天宝电子、桃李面、鑫洋线材、金吉列留学、一呼应网络、王力门业、水晶光电、张家港货、星火传媒等企业成功导入阿巴经营模式。曾经多次获得部门颁发的荣誉，括中国咨询行业十大风云人物、中国咨询行业发展杰出英才、全国十大杰出咨询师、全国十大培训师等。

出版过的图书括《人人成为经营者：中国式阿巴实施指南》、《中国企业十大难人难题》、《晋升设计十大要素》、《8 1绩效量化技术》、《三三制薪酬设计技术》、《'9D'股权激励模型》、《'6M'人才梯队建设》、《企业内控体系建设》、《这样激励有效》、《有人才有可能》等30余种。

【目录】

1、《稻盛和夫经营哲学在中国》

第一章 稻盛和夫及其经营哲学

一、稻盛和夫其人

二、稻盛和夫人生哲学

三、稻盛和夫经营哲学

四、稻盛和夫经营实学

第二章 稻盛和夫经营哲学在中国的传播历程

一、传播的主要阶段

二、盛和塾架构设置与运行体系

三、盛和塾的空间分布

四、盛和塾塾生的来源和特征

五、传播平台

第三章 稻盛和夫经营哲学在中国的影响

一、适应时代发展的要求

二、迎合企业经营的需要

三、为企业家提供了“治病良方”

四、推动企业哲学发展

第四章 稻盛和夫经营哲学在中国广泛传播的原因

一、 稻盛和经营哲学与中国传统文化高度耦合

注重培育企业家的利他之心

三、关夫于企业生存与发展的哲学

四、中国民营企业发展的理论需求

第五章 稻盛和夫经营哲学在中国的前景

一、稻盛和夫经营哲学热的表现

二、学习稻盛和夫经营哲学的路径

三、正确对待稻盛和夫经营哲学

第六章 构建中国企业的经营哲学

一、中国经营活动中的哲学脉络

二、中国需要什么样的企业家

三、 新时代如何构建中国的企业经营哲学

后 记

2、《阿米巴经营的中国模式》

第一章 企业发展中的十大管理问题及对策

第一节 企业发展中的十大管理问题

企业规模越来越大，人均产值不升反降

企业交易成本增加，系统运营效率下降

员工被动工作，领导疲于救火

员工薪酬越来越高，工作热情不升反降

人力资源内耗严重，不为公司创造价值

企业要招的人招不到，要留的人留不住

好人吃亏、坏人得志

员工围着领导转，没有围绕客户转

员工之间互相猜测，产生信任危机

部门小团队挺和谐，企业大团队不协同

第二节 依靠文化与机制提高组织与员工积极性

第三节 提高组织与员工积极性的八大途径

组织层面的积极性

员工层面的积极性

第二章 最优企业管理实践

第一节 单位时间附加值核算的阿米巴经营模式

阿米巴经营哲学

阿米巴经营的五大目的

阿米巴模式的操作条件

第二节 实现人单合一的海尔自主经营体

中国传统文化下海尔“以人为中心”的经营哲学

SBU实施的制度保证

SBU对企业管理的启发

第三节 一线授权的海底捞成长神话

第四节 依据价值多层次分配的安利激励模式

个人销售佣金

市场开拓经费

%领导奖金

%红宝石奖金

第五节 人性化工作环境的引擎百度

百度的人才文化

百度的工作环境

第六节 “两率”考核、“三卡”工程的民生银行

两率考核办法

等级行制度

“三卡”工程

年薪管理办法

第七节 最优企业管理实践启示

个人价值观和企业价值观认同

个人期望舞台与企业提供平台相同

个人创造价值与企业回报价值协同

第三章 员工自主经营管理模型

第一节 企业生命周期的经济学规律

第二节 提升企业生命力的三大要素

基于价值观统一的文化塑造

快速响应客户的柔性组织体系

有效的自主决策价值分配体系

第三节 员工自主经营“”模型

阿米巴经营模式在中国推行的局限性

员工自主经营管理定义

员工自主经营管理模型——“”模型

第四节 实现员工自主经营的四大条件

充分的信任

科学的评价

独立的运转

有效的沟通

第四章 以经营人心为核心的经营哲学

第一节 正向经营哲学产生正能量

正向的经营哲学特征表现

正向的经营哲学是员工自主经营管理的基础

共同的价值观是经营哲学的核心

命运共同体是经营哲学的目标

第二节 经营哲学提炼的两大阶段

正向经营哲学的目标

经营哲学的提炼

第三节 经营哲学物化的四个层面

经营哲学渗透模式

经营哲学物化的四个层面

第四节 经营哲学落地的三大系统

经营哲学落地模型

经营哲学落地的组织系统

经营哲学落地的实施系统

评估和改进系统

第五章 五大支持保障系统

第一节 经营单元的划分系统

经营单元划分的目的

经营单元划分的前提

经营单元划分的原则

经营单元划分的步骤

第二节 单位时间附加值的核算系统

经营单元核算的要求

经营单元核算的具体做法

第三节 经营数据的反馈系统

企业商业智能数据分析系统

及时有效的数据反馈系统

第四节 经营人才的培养系统

经营长选拔标准

经营人员的培养手段

晋升管理

第五节 循环改进的管控系统

PDCA管控系统

业绩发表会

第六章 价值管理的三张报表

第一节 企业价值定义及分类

第二节 单位时间附加值的价值核算表

单位时间附加值

价值核算表

价值核算表应用举例

第三节 基于关键因素的价值评估表

经营长的价值评估

经营单元员工的价值评估

第四节 全面薪酬的价值分配表

全面薪酬的概念与重要性

以“温度计”为基础的价值分配表

价值分配表应用举例

第七章 两大效能的提升计划

第一节 基于组织效益和组织能力的组织效能提升

组织效益

组织能力

组织效能提升的步骤

第二节 基于团队氛围与员工能力的员工效能提升

员工效能现状评估

员工效能提升计划

个人与组织共同发展计划

第八章 后 绪

参考

3、《集团化企业阿米巴实战案例》

集团化企业阿米巴实战案例 1

导读 2

第一部分 W集团组织管理的发展历程3

第一章 W集团组织管理的发展历程3

第一节 企业做大了，管控“集团化” 3

1．集权与分权：W集团面对的企业管理课题3

2．W集团的集团管控模式4

第二节 “部门化组织、公司化管理” 6

1．“组织部门化” 6

2．“公司化管理” 7

第三节 组织扁平化，横向流程要管理 9

第四节 互联网时代，自主经营、机制自发化 10

第二章 W集团对中国式阿米巴经营模式的思考12

第一节 阿米巴经营模式 12

1．“身患癌症的大象”重新飞翔？12

2．阿米巴经营模式13

第二节 中国式企业“自我管理”的启示14

第三节 W集团对实施阿米巴经营的思考17

第二部分 W集团的“阿米巴经营模式”设计22

第三章 经营哲学篇（核心层） 23

第一节 企业需要经营哲学 23

第二节 如何提炼经营哲学 26

第三节 经营哲学落地 28

第四章 目标指标篇（运营层5要素之一）31

第二节 编写经营单元的运营计划 36

第三节 提取评价指标及经营目标 41

五章 组织篇（运营层5要素之二）52

第六章 核算篇（运营层5要素之三）68

第七章 运营篇（运营层5要素之四）78

第一节 “阿米巴经营模式”下的PDCA循环展开78

第二节 生产型经营单元运营实例 80

第八章 激励篇（运营层5要素之五）88

第九章 经营长的队伍建设篇（支持层二要素之一） 95

第一节 建立W集团的人才管理体系96

第二节 经营长的竞聘上岗机制 99

第三节 经营长的梯队建设 107

第十章 能力开发篇（支持层二要素之二） 114

第一节 建立经营长素质模型 114

第二节 建立基于胜任素质的经营长培训体系 127

第三部分 W集团“阿米巴经营模式”的实施134

第十一章 “阿米巴经营模式”的实施步骤134

第一节 设计阶段 135

第二节 实施阶段 139

第三节 持续提升阶段 141

……

4、《中国式阿米巴落地实践之从交付到交易》

章 经营会计是阿巴经营的重要落地工具3

节 阿巴经营会计特点与优势4

第二节 经营会计的逻辑和主要工作6

第三节 经营会计在阿巴运营的定位11

一、经营会计之价值所在：以数据反馈现场，及时应对市场变化12

二、单位时间核算表：怎样向经营要效益12

第四节 实施阿巴的标志：巴长是否做阿巴经营报表13

第五节 用经营会计思维开创新的管理时代13

一、阿巴经营会计思维，让财务工作者创造更多价值14

二、作为阿巴'巴长'，要懂'阿巴经营会计思维'14

三、会看经营会计报表的巴长，才能帮公盈利14

四、看阿巴经营会计报表的数字，能马上知道经营成果14

五、强化阿巴经营会计思维对企业经营管理工作的启示14

第六节 有效建立压力与收益传导机制15

一、阿巴经营的落地生根15

二、阿巴的创新：与市场挂钩的全员参与机制15

三、构建会计核算体系16

柏明顿'阿巴'咨询项目成功案例之一16

一、问题现象16

二、原因分析16

三、解决方案16

四、实施效果18

第二章 如何设计阿巴经营会计科目20

节 阿巴会计科目的设计20

第二节 阿巴推进的数据收集和报表生成24

一、如何进行数据收集24

二、阿巴历史数据的分析26

第三节 各巴收入、统计口径的确定27

一、阿巴收入的方法是与市场价格挂钩，主要有三个机制：27

二、数据统计口径对精细化管理的阿巴经营十分重要28

第四节 各巴成本、费用的详细科目与定义28

一、各巴成本的详细科目和定义28

二、各巴费用的详细科目和定义29

第五节 各巴固定资产、流动资金盘点30

1. 固定资产盘点31

2. 阿巴组织的流动资金盘点32

第三章 科学分摊公共费用34

节 为什么要做公共费用分摊34

第二节 如何科学分摊公共费用34

第三节 公共费用的分摊原则、方法和维度35

第四节 公共费用分摊的五大类别36

一、 企业设备资源公共费用分摊37

二、房屋资源的公共费用分摊37

三、物资资源的公共费用分摊37

四、能源资源的公共费用分摊38

五、的公共费用分摊38

第六节 公共费用分摊的重要性39

柏明顿'阿巴'咨询项目成功案例之二39

一、现象简述40

二、原因分析40

三、解决方案40

四、实施效果41

第四章 阿巴内部定价的策略50

节 内部定价的种类50

第二节 四种内部定价方法51

一、成本推算法。51

二、利润逆算法52

三、市场参照法53

四、开价侃价法。53

第三节 内部交易定价六要素54

第四节 从战略角度考虑阿巴内部定价54

第五节 阿巴内部交易的结算标准55

一、界定阿巴的产品内部交易结算标准55

二、界定阿巴的结算标准56

三、阿巴结算程序57

第六节 内部定价如何避免利益冲突57

第七节 内部定价的意义58

第八节 阿巴内部定价之生产定价59

第五章 如何建立内部交易规则62

节 阿巴的内部交易规则62

第二节 引入竞争62

第三节 阿巴内部交易体系的构建63

一、内部交易的基础与前提63

二、产品（服务）说明书63

三、交易的标的（产品）、交易形式64

四、内部交易定价原则64

五、服务承诺65

六、结算时点65

第四节 阿巴独立核算体系的构建65

第五节 建立内部交易协调管控机制67

柏明顿'阿巴'咨询项目成功案例之三68

一、关键问题68

二、原因分析68

三、解决方案68

四、阿巴组织划分69

五、阿巴费用划分69

六、阿巴交易定价69

七、阿巴运营实施69

第六章 如何制订经营目标和费用预算70

节 企业战略决定组织模式与业务形态70

一、阿巴组织形态与战略保持高度的匹配70

二、战略需求决定了阿巴的运营机制及业务形态71

三、阿巴单元的开源与成本优化71

第二节 将战略目标分解成年度经营指标72

一、确定企业战略目标72

二、从战略目标到经营考核指标74

三、阿巴单元战略目标与经营考核指标的关联度75

第三节 如何制定年度经营目标75

第四节 如何确保实现年度经营目标78

第五节 阿巴费用预算80

第六节 阿巴年度预算的编制81

一、阿巴的年度预算编制的目的82

二、阿巴年度预算的起点和内容82

三、提炼重点工作为费用预算作准备82

四、阿巴年度预算的产出和工具83

柏明顿实践操作84

柏明顿'阿巴'咨询项目成功案例之四101

一、问题现象101

二、原因分析102

三、解决方案102

四、实施效果103

第七章 阿巴的成本、费用控制104

节 阿巴的责任成本管理104

第二节 阿巴成本控制的重点内容106

第三节 阿巴的成本控制步骤107

第四节 如何从机制上确保成本降低108

柏明顿'阿巴'咨询项目成功案例之五113

一、问题现象113

二、原因分析114

三、解决方案114

四、实施效果114

第八章 经营报表的统计核算与改善分析115

节 阿巴经营报表与传统财务报表的区别115

第二节 阿巴经营报表的关键内容117

第三节 如何用经营会计报表透视经营状况119

第四节 经营报表的制作到周121

第五节 从经营报表中找到问题并改善分析121

第六节 以数据反馈现场，经营报表是重要的载体122

第七节 阿巴经营报表体系与范例122

柏明顿'阿巴'咨询项目成功案例之六125

一、项目需求125

二、解决方案126

三、项目效果126

第九章 没有激励，你做不好阿巴126

节 如何通过薪酬设计激励员工127

一、价值导向127

二、基础工程128

三、设计技术131

第二节 如何通过奖金设计激励员工133

第三节 阿巴股权激励方案及方法134

一、阿巴股权激励方案主要形式134

二、阿巴股权激励的方法134

三、操作：现金购买，分红回填，业绩转股135

第十章 建立'内部市场化'运作机制136

节 阿巴内部交易为什么发生136

第二节 阿巴交易与内部市场化136

第三节 哪类企业更适合内部市场化137

第四节 阿巴如何传递压力137

一、阿巴构建内部市场138

二、内部市场和外部市场有效对接138

第五节 分而不乱：如何建立内部市场化管理机制138

一、导入阿巴经营模式和管理理念138

二、建立内部市场化管理机制138

三、成立阿巴单元，再造利润中心139

四、内部市场化的运作原则139

……

5、《中国式阿米巴落地实践之持续盈利》

略