[正版]谦逊的问讯以提问取代教导的艺术精装版 沙因组织文化与领导力系列 美埃德加·沙因 机械工业出版社 管理学 9787

总序（杨斌）

译者序（李艳）

序言

第1章 谦逊的问讯

 询问是如何帮助建立关系的

 谦逊的三种形式

 三种谦逊：一个外科手术团队的案例

 问讯是什么

 思考题

第2章 谦逊的问讯实践案例

 案例1：带玛丽去喝茶（错失谦逊的问讯的机会）

 案例2：解决话费超支（践行谦逊的问讯，得到下属支持）

 案例3：一位CEO的难题

 案例4：组建一个新的工作组（通过践行谦逊的问讯来获得承诺）

 案例5：指路

 案例6：引发组织文化变革（一次始料未及的成功咨询）

 案例7：工作职责的定义（承认自己无知的力量）

 案例8：仁心仁术的肿瘤科医生（提供多种选择）

 总结

 思考题

第3章 谦逊的问讯与其他问讯的区别

 四种问讯方式

 谦逊的问讯

 诊断式问讯

 设问式问讯

 转换式问讯

 总结

 思考题

第4章 注重成果和乐于教导的文化

 问题一（主要问题）：一种崇尚成就胜过建立良好关系的文化

 问题二：说教的文化

 为什么这个问题如此重要

 领导者面临的特殊挑战

 总结

 思考题

第5章 地位、等级和角色界限形成的各种制约

 地位和等级

 角色关系类型：任务型和人际型

 人际型关系的建立

 组织文化、职业文化与民族文化

 信任和社交经济学

 总结

 思考题

第6章 抑制我们的内在阻力

 乔哈里视窗：构成社会心理自我的四个部分

 心理上的认知偏差和判断模型：ORJI

 总结

 思考题

第7章 培养谦逊的问讯的态度

 放下旧知获取新知所引发的两种焦虑

 总结

致谢

应对员工个性化时代的管理沟通解决方案，帮助你提高让他人畅所欲言的能力，学会“问好的问题”，促进良好沟通。

提问的艺术随着职位的提高会变得越来越难以把握。领导者在与员工交流时往往偏向于用命令或教导语气而非提问的方式，这很不利于完成复杂且需要紧密协作的任务。领导者更需要谦逊的问讯这一提问方式，这本书指导领导者与下属建立积极、可信赖的关系，引导下级向上级的有益沟通，帮助组织良性运作，从而顺利达成目标。

埃德加·沙因（Edgar H. Schein），美国麻省理工学院斯隆管理学院终身荣誉教授，芝加哥大学教育系学士，斯坦福大学社会心理学硕士，哈佛大学博士，博士毕业后一直任职于斯隆管理学院。企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，曾为苹果、花旗银行、宝洁、惠普、壳牌等公司及众多机构提供管理咨询服务，被评为世界百位颇具影响力的管理大师之一。

李艳，中欧国际工商学院EMBA，谦询（北京）科技咨询有限公司合伙人，英国知名领导力发展机构Ros Taylor Company授权导师、高管教练。曾任摩托罗拉移动全球副总裁、索尼爱立信（中国）副总裁、伊莱克斯（中国）董事总经理等职务。现聚焦于企业变革、组织变革咨询及领导力发展培训和高管教练工作。

王欣，哲学硕士，工商管理硕士。北京世纪鹏信管理咨询有限公司合伙人，东信和平科技股份有限公司董事，曾任微软（中国）副总裁、彼得-德鲁克管理学院院长等职务。二十余年国际企业工作经历，曾在IBM、摩托罗拉等公司任职。最近十余年，潜心于管理学研究、教学和咨询工作。

第1章

谦逊的问讯

当谈话出现问题，当我们最棒的建议被忽视，当别人的忠告惹恼我们，当下属想帮我们改进工作或避免事故却欲言又止，当讨论变成了争执，最终僵持不下而伤到感情……究竟错在哪儿？怎么做才能得到更好的结果？

我的一位麻省理工学院斯隆商学院EMBA学生的经历就是个生动的例子。他在家里的地下室准备重要的财务课程考试，之前特意告诉了他六岁的女儿不要来打扰他。他沉浸在复习中时，女儿来敲门了，他严厉地训斥道：“我不是告诉过你不要来打搅我吗？”女儿瞬间泪涌，然后跑了出去。第二天早上，他妻子责备他不该让女儿难过，但他极力为自己辩护，直到妻子打断他说：“是我让她下去向你道晚安的，同时问问你是否需要一杯咖啡提神，你怎么不问她原因，就直接对她大喊大叫！”

面对上述情形，我们怎样做才更好？答案说出来很简单，但是做到不容易。我们需要做好以下三件事情：减少对他人的说教；学会更多地运用谦逊的问讯这一特定形式的询问方式；学会真正的聆听，从而了解真相。大量关于沟通的图书都着墨于如何正确地听和说，但奇怪的是，都忽略了问出好问题这一社交艺术。

归根结底，以特定的方式来询问，即我称为谦逊的问讯的交往艺术，正是人们建立互信关系的基础，它能促进良好的沟通，推动合作，使工作得以顺利地完成。

对于那些只要每个人做好自己的事就能完成的工作，建立良好关系和改善沟通并没有那么重要。虽然篮球队、足球队和曲棍球队都提倡团队协作，但团队协作并非必不可少。然而，如果所要完成的任务类似于跷跷板游戏或者接力赛，需要所有参与者的配合天衣无缝，那么队员间有良好的互信关系和坦诚的沟通就变得至关重要了。询问是如何帮助建立关系的

我们生活在惯于教导的文化中，提问自然就变得困难了，更不要说用谦逊的态度提问了。那么教导会造成什么问题呢？从社会学角度看，答案非常简单：教导让对方觉得被贬低了。当我们说教时，实际是暗指对方对本该知道的事物一无所知。常常有些人会不请自来地教导我，而往往他所说的我都懂，令我不解的是为何他假定我不懂。当我已经知道或者考虑过的事情被反复教导的时候，我很容易不耐烦，甚至会感到被冒犯了。即便他解释说“我只是想帮忙，怕你没有想到”，也于事无补，我仍不免会耿耿于怀。

而询问则是在对话中暂时赋予对方更多的权利，让自己暂时处在弱势的状态。这意味着对方有我需要知道或者想要知道的东西。询问是让对方来主导这个特定场景的对话；鼓励对方帮助我，也允许对方伤害我，从而开启了建立良好关系的大门。如果我并不在意与他人建立沟通和良好关系的话，说教没有问题。然而，如果交谈的目的是增进沟通并建立良好关系的话，和询问相比，说教更难达到目的。

能够建立起互信关系的交谈从社会学来说必须是公平和平衡的。如果我想建立一段关系，我就需要先投入。谦逊的问讯就是先把我的注意力投入在里面。我提出的问题是向对方传递这样的信息：“我已准备好洗耳恭听了。”当他人的谈话让我得以解惑时，我的投入就得到了回报。于是我会因为获得新知而感谢他人。通过几次这样答疑解惑的循环过程，双方就会建立起互信的关系。

当我放低姿态后，对方既没有盛气凌人，也没有置之不理，我便会对其产生信任。同样地，当对方回答我的提问时，我带着极大的兴趣全神贯注地聆听，也会令对方信任我。一段能建立互信关系的对话，就是双方不断在其中投入和获得回报的互动过程。

P1-4

面对复杂而多变的世界，每个人都认识到了沟通与合作的重要性。沙因教授的著作不仅教会我们如何“问出好问题”，掌握倾听、思考与表达的“助人”艺术，而且提醒我们作为管理者要博学慎思、明辨笃行。

——马加宁 北京世纪鹏信管理咨询有限公司合伙人、通用电气GE（中国）前副总裁

一家企业的基业长青，企业文化是个重要因素。最早了解沙因教授，还是读教授有关企业文化建设的著作。而“谦逊领导力”，又让我们了解到了企业文化与领导者的风格的一脉相承。书中对领导力的重新定义，非常与时俱进。获益匪浅。

——马永武 腾讯学院院长

德鲁克提醒优秀的管理者，要为下属提供“帮助”而非“督导”。有实践经验的管理者大都赞同，“帮助”别人可是一件特别有技术含量的事儿。关于“帮助”，沙因教授的研究和贡献是独一无二的。他的建议总是既睿智，又实用。

——康至军 HR转型突破中心创始人

“谦逊”代表了一种开放、好奇的内在状态，“问讯”与“探询”则是外在可见的行为，二者的结合能引发高质量对话，进而促进开放、信任的合作关系。

-----任伟 团队对话教练，召集力的践行和倡导者

沙因教授为我们提供了发展领导力的全新视角。VUCA时代的组织，需要智慧和敏捷性，什么样的领导力能成就这样的组织？从-1级到3级，每一级都反映出不同层次的群体动力关系。只有谦逊领导力，才有助于培养信任、开放和坦诚的组织氛围。如何发展谦逊领导力？作者以他的开创性思考，为我们指明了前进的方向和实践的路径。

——汪江 高等教育学博士，中国银行国际金融研修院管理培训团队主管

沙因教授对“关系”做了深刻的剖析，特别澄清领导力作为一种“关系”的四个层级，帮助我们在一种动态相互联系的过程中，而非静态彼此孤立的现象中去发展谦逊领导力，在当下因新技术而倍速扩大的人际交往圈中，基于开放和信任去发挥“关系”的生产力。

——郑园 中国电信学院领导力教研中心主任

本书适用于所有读者，对于担任领导者角色的人来说尤其具有重要意义。因为职位越高，对询问艺术的要求就越高。我们的文化往往强调领导者必须比团队成员更睿智，为团队指引方向，并阐明价值观，这就使得他们倾向于在沟通中优先使用教导的方式而不是询问的方式。然而，组织中最需要运用谦逊的问讯的人恰恰是领导者，因为当面对复杂而又需要高度协作的任务时，更需要领导者与团队成员间建立起积极正面的、互相信任的关系，领导者必须鼓励并引导下属和他有效地沟通。