[正版]老板财务利润管控 企业财务管理的本质财务思维书籍 财务规划成本控制 没有财务管控能力的老板不是好老板 资产营运

章 把蛋糕卖给谁——财务管控概述

什么是财务管控……………………………………………… 003

财务管控的主要内容………………………………………… 010

财务管控的核心目标………………………………………… 016

财务管控的基本原则………………………………………… 022

章 利润来自哪里——财务管控能力

没有财务管控能力的老板不是好老板……………………… 029

财务管控的五大能力………………………………………… 044

财务管控能力的培养与提升………………………………… 050

第三章 莫为他人作嫁衣——财务结构分析

了解企业财务结构的影响因素……………………………… 057

如何辨别企业自身的财务结构……………………………… 065

企业财务结构的健全路径…………………………………… 068

财务杠杆的合理利用………………………………………… 075

第四章 开源还是节流——财务配置优化

立足于会计核算，进行财务管控决策……………………… 087

企业股权架构的设计………………………………………… 094

如何为公司培养合适的财务人员…………………………… 100

钱账要分管，出纳不等于会计……………………………… 109

第五章 离不开的软实力——财务关系管理

如何在与供应商的博弈中获取利润………………………… 119

客户的价值可以无限放大…………………………………… 127

巧借银行的钱下“金蛋”…………………………………… 134

走进税务里的“节税门”…………………………………… 139

第六章 看不见的创富空间——财务信用系统

财务信用的造富能力………………………………………… 149

让财务欺诈戛然而止………………………………………… 154

财务信用缺失的幕后推手…………………………………… 159

财务信用系统的构建………………………………………… 164

第七章 早早收，慢慢付——财务运营体系

实现财务监管的科学控制…………………………………… 171

向经销商争取短账期……………………………………… 180

通过库存控制加速资金周转………………………………… 185

构建成本控制体系保证财务管控目标的实现……………… 189

第八章 “表”里如一的惊喜——财务反馈机制

为企业财务“体检”的资产负债表………………………… 197

检验财务管控结果的利润表………………………………… 203

充满真金白银的现金流量表………………………………… 207

影响财务结构的所有者权益变动表………………………… 211

附录 企业财务通则

章则………………………………………………… 219

章 企业财务管理………………………………… 221

第三章 资金筹集…………………………………………… 224

第四章 资产营运…………………………………………… 227

第五章 成本控制…………………………………………… 231

第六章 收益分配…………………………………………… 234

第七章 重组清算…………………………………………… 237

第八章 信息管理…………………………………………… 241

第九章 财务监督…………………………………………… 243

第十章 附则………………………………………………… 246

《老板财务利润管控》企业做大做强需要精细化管理，精细化管理的前提是老板拥有“大财务”思维。财务系统本是企业管理的核心，却成了企业的短板。企业的风险既来自经营，也来自管理，财务风险更是内部管理的重中之重，因此企业的老板懂得完善财务体系，规避财务风险，显得尤为重要。

熊老师结合自己多年的财务管控经验，以及多位企业老板的实践经验，从财务的战略、账、钱、税、管控5大方面构建系统化财务管理体系，突出规范民企财务的必要，指导中小民营企业走向规范、发展壮大、稳健赚钱。

财务管控的主要内容

法国管理实践家、管理学家亨利·法约尔曾在其著作《工业管理与一般管理》一书中提出了关于管理的五项职能括实行计划、组织、指挥、控制和协调，并对这五项职能做出了详细阐述：“计划是探索未来，制定行动计划，必须具有统一、持续、灵活、的特征；组织是建立企业的物质组织和社会组织，使其同企业的目标、资源和需要相适合；指挥是使每个人都履行其所负的职责，做出好的贡献，从而使整个社会组织发挥出应有的作用；协调是统一和调和企业各部门以及各个职工的活动，使所有工作都能和谐地进行；控制是核实计划落实情况，以便发现缺点、采取措施、加以纠正，以使实际活动与计划活动保持一致。”

如果依据亨利·法约尔对于管理职能的定义，财务管控作为

企业管理中的重要组成部分，其所发挥的作用和承担的职责不是放大企业的账面利润，而是追求企业价值的大化。

具体而言，财务管控的主要职括以：

1.财务预测

任何企业的财务管控都脱离不了企业的生产经营活动，所以财务预测也是基于生成经营目标进行科学的预计和测算括投资预测、融资预测、成本预测、销售预测、收入预测等，从而制定财务目标。

2.财务决策

财务决策是一个复杂的思维操作过程，需要企业老板通过搜集大量信息和数据，并进行详细、的分析判断，从提益、获取大利润的目标出发，对企业投融资、成本管理、资金利用、利润分配等做出佳决策。

3.财务预算

财务预算是对财务预测与财务决策活动的进一步规划，是将财务预测与财务决策制定的停留在纸面上的目标进行落地实施，让财务活动可以有序开展，使财务目标可以更容易实现。

通俗来说，财务预算是将财务预测与财务决策所制定的大目标进行分解，划分为一个个小目标、小计划，比如投融资目标、成本控制目标、利润收入目标等。通过实现每个小目标，从而实现大的企业财务利润管控的目标。

4.财务监督

财务监督主要是对财务预算以及财务活动过程中制定的每个目标，依据相关财务制度和国家的财经法规进行实时监督括查找问题、分析原因、得出结论、提出解决方法（方案），使错误的财务行为或者偏离目标的财务活动时间得到纠正，免遭法律制裁的同时，保证企业财务目标的实现。

5.财务分析

企业的终财务目标实现后，结果不理想，这需要依据实际的财务数据等，对企业的财务活动、财务关系等进行系统地解剖。这一过程是财务分析，但终目的不仅仅是为了通过分析问题提出改进措施，更重要的是将企业财务活动过程中未发挥出来的力量进行更充分地挖掘。

通过对财务管控的主要职能的分析，我们可以得出一个结论，即财务管控不是简单地通过控制费用的支出与收入，从而达到降低成本的目的；而是要综合各个与财务相关的财务活动、财务关系，使企业发展得到更好的效果。

基于此，我们可以将财务管控的主要内容进结与归纳，即无论是哪种财务活动的组织，以及何种财务关系的协调，都基于资金的筹集、投放、营运与分配。

1.融资

对于资金的筹集，很多企业老板并不陌生，其实是我们经常所说的“融资”。融资是企业可以正常运行的基础保障。如果一个企业没有资金的支撑，犹如一个没有饭吃的人，很难继续生存下去，更谈不上发展与壮大。筹集资金是通过适当的途径和方式，比如银行贷款、发行股票等，为企业注入充足的资金。

2.投资

企业融资的目的是什么？为了企业的持续发展。企业要持续发展离不开投资，即把筹集到的资金投到合适的项目中，或者财务活动中，让资金发挥其应有的价值，实现企业既定的财务目标。可以说，投资是为既定财务目标服务的，是财务管控的一种途径和手段。

3.控资

控资主要是对投资行为的进一步掌控，比如对某一项目或者生产经营活动进行投资后，成本如何收回、利润如何保障、风险如何控制等。对于企业资金的控制或者营运，一般来说需要做到三个标准：、持续流通、利益大化。

4.分资

可以说，分资是财务管控的终归宿，同时也是下一轮财务管控的开始。因为经过融资、投资、控资之后的资金收入，或者说是企业利润，需要按照相关约定或者的比例进行合理分配，才能起到财务激励作用。而且，财务分配也可以看作是变相融资，当企业资金处于正向增长时，需要继续投资、控资，终再分资。

财务管控的主要内容从本质上说，是一个会停止的循环系统，但需要注意的是，财务管控并不是以牺牲企业其他管理工作为代价，而是需要各个部门相互协作，才能保证财务管控得以正常组织与开展。

 

 

构建成本控制体系保证财务管控目标的实现

在财务管控过程中，相信有不少企业老板遇到过以下情形：

虽然企业的财务管控战略与时俱进，却找不到控制的具体方向。

虽然企业制定了详细的成本控制计划，但除了财务部门外，经常被其他部门置若罔闻。

虽然企业老板很重视成本控制，但对于企业员工来说根本不知道成本控制的价值是什么。

……

想要解决以上问题，我们不妨先来了解一下成本控制究竟是什么。

成本控制是指企业针对某一时期的经营活动，在开展之前基于财务管控的整体预算进行成本预算。由活动主体依据成本计划对活动开始之前以及活动开展过程中各种可能导致成本增加的因素进行标记，并通过及时分析采取有效措施进行和调节，保证财务管控目标的实现。

成本控制不只是财务部门的事情，也是企业每个部门、每个员工应该重视的事情。所以，企业老板在实施财务管控过程中出现上述情形的主要原因是没有构建的企业成本控制体系。大家缺乏企业成本管理思维，找不到或者是不会寻找有效改善企业成本的方法，依然被传统的成本控制框架束缚，仅仅从企业某个角度（财务部门）的经营视角出发，微观地分析并控制成本。

换句话说，只有结合企业的真实情况构建完善的成本控制体系，才能让成本控制直接服务于企业财务管控的核心目标，为决策者提供关键有效的成本数字支持，成为企业增加盈利的根本途径。

有人曾把成本比作企业的“牛鼻子”，那么成本控制相当于企业的“心脏”，构建成本控制体系是企业必须面对的重要而永恒的管理课题。然而，构建成本控制体系不是为了节约而控制，更不是通过控制盲目降低成本，而是通过系统流程提高企业的竞争优势。

成本控制体系的具体构建步骤如下：

步，结合企业实际情况确立成本中心，并确定成本控制标准。成本中心即由谁行使成本决策权，一般可以通过设立一个独立的部门，担负成本控制的管理和考核责任，有效监控成本的波动与合理。同时基于企业现有的财务状况，以及未来35年的财务变动的可能，制定企业可以实现的成本控制标准，即标准的尺度不宜过大也不应过小。

步，对标实际成本与成本标准的差距，即对成本控制的成效做出评估。成本标准的制定只是依据尚未开展的经营活动进行的预算，实际开展经营活动的过程中难免会出现一些成本标准含的因素，从而对成本标准产生影响。无论是基于正面影响低于成本标准的实际成本，还是源于负面影响高于成本标准的实际成本，都需要时间关注、标记，为下一步工作打好基础。

第三步，分析影响成本标准的各种因素，找出各种影响因素产生的背后原因。如果是负面因素需要尽快提出有效的制止策略和方法，以免导致成本进一步增加；如果是正面因素，需要将各种原因进行，并依据正向偏差的指向，重新制定成本标准，可以进一步降低企业成本，但要同时保证、及时、可靠、适用。

第四步，依据成本标准采取有效的控制方法实施正向干预括ABC成本法、成本控制法、相对成本控制法、成本控制法等。

（1）ABC成本法

这种成本控制方法，是将企业的各种经营活动按照的标准分为：A类核心经营活动，B类重要经营活动，C类一般经营活动。将相同标准的经营活动进行有效整合，根据每一类经营活动的成本消耗，采取有针对地控制和考核。

（2）成本控制法

这种方法需要企业依据自身的实际财务可以承担的负压，对成本的消耗程度设置上限和下限。如果成本的消耗超过上限标准，则说明成本在增加，存在浪费资金的情况，需要进行干预；如果成本的消耗低于下限，同样需要进行控制，因为成本过低难以保证产品或者服务质量。

（3）相对成本控制法

这种方法是将投入成本与生产规模（数量）、销售规模（数量）、销售收入相结合，通过综合考量进行成本控制，而不是一味地以降低成本为目的。也是说，在生产规模（数量）、销售规模（数量）扩大的同时提高了投入成本，但是能带来更多的销售收入，甚每增加1倍的投入成本，却可以带来2倍的销售收入，而且利润率同步增长，那么可以扩大投入成本。

（4）成本控制法

这种方法犹如其名称一样，是需要企业全体人员参与的对所有经营活动成本进行控制、监督和考核，具有的激励，可以有效推动成本控制体系的形成。

企业财务管控中，成本控制占据着重要的地位，但需要注意的一点是，如果通过偷工减料、粗制滥造、制假售假等行为盲目降低成本——即以牺牲产品、服务的质量为代价——不仅会降低企业核心竞争力、丧失企业信誉，甚会加速企业破产倒闭。

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