阿米巴经营——畅销十周年纪念版,当当全国独家(团购,请致电010-57993149)

◎权威译本！本书由稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长曹岫云先生亲自翻译。曹岫云被稻盛和夫称为在中国*为信赖的伙伴，曹译本更加简洁、通俗，更精确地阐述了阿米巴经营的精髓。本书是学习阿米巴经营的*权威译本。

◎稻盛和夫*重要的著作！阿米巴经营拯救了1家世界500强，成就了2家世界500强。它倡导的“销售*化、费用*小化”经营原则以及单位时间核算制度，已被实践证明完全正确有效！

◎全球畅销10年！《阿米巴经营》是一本开创了企业经营新天地的奇书！一本在全球畅销了10年的不朽经典！长期雄踞各大经管类图书畅销榜单。

◎企业家争相阅读！稻盛和夫的经营哲学特别是阿米巴经营手法，深刻影响了孙正义、马云、张瑞敏、任正非等企业家！得到盛和塾的鼎力推荐。

阿米巴经营模式被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。本书详细阐述了阿米巴经营的操作方法，总结了稻盛和夫的经营观点和实践经验，是学习阿米巴经营的必读书。

阿米巴经营基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的阿米巴——以各个阿米巴为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营，打造激情燃烧的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

全球超过500家的企业引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。

稻盛和夫，被誉为日本的“经营之圣、人生之师”，日本企业家兼哲学家第一人。

1932年出生于日本鹿儿岛市，毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社（现日本京瓷株式会社）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI，目前在日本是仅次于NTT的第二大通信公司）。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空（JAL）株式会社的会长，当年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈，并创造了日航历*高的利润。这个利润也是当年全世界航空企业中的最高利润。现任京瓷和日航名誉会长，KDDI最高顾问。1983年创办盛和塾，向企业家塾生义务传授经营哲学。现在全世界的盛和塾塾生已超过10000人。1984年创立稻盛财团，同年创设“京都奖”，被誉为“亚洲诺贝尔奖”。

稻盛和夫曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书，《阿米巴经营》是他最重要的代表作。

译者简介

曹岫云

江苏无锡人，企业经营者。现任稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长、京瓷阿美巴管理顾问(上海)有限公司副董事长。著作《稻盛和夫的成功方程式》由中日两种文字出版。翻译了稻盛和夫的《阿米巴经营》《活法》《干法》等10余部著作，翻译了最近6年来稻盛先生来华演讲的所有文稿。

目 录

译者序 体制、哲学、领导人....................................005

中文版自序 致中国读者 ..........................................017

日文版自序 阿米巴经营 ..........................................019

第一章 每一位员工都是主角

一、阿米巴经营的诞生

与七名同志一起开创的企业 ...................................... 002

确立经营理念 .......................................................... 004

把变大的组织划小 ................................................... 008

阿米巴经营的三个目的.............................................. 011

二、目的之一：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度

需要的不是过去的数字，

而是“现在的数字” ................................................ 012

判断基准：“作为人，何谓正确？”......................... 015

销售最大化、费用最小化 ......................................... 016

依据原理原则诞生的分部门核算制度......................... 018

直接传递市场动向，迅疾对应................................... 020

三、目的之二：培养具有经营者意识的人才

希望获得共同经营的伙伴 ......................................... 024

四、目的之三：实现全员参与的经营

化解劳资对立的“大家族主义” ............................... 028

经营理念共有、信息共有，

就能提高员工的经营者意识 ...................................... 032

让全体员工在工作中感觉到工作价值，

体验成就感 ............................................................. 035

第二章 经营需要哲学

一、把组织细分为小单位，小单位成立的条件是能够独立核算

组织并非分得越小越好............................................. 040

经常调整组织 .......................................................... 044

二、阿米巴之间的定价

需要公平公正的判断 ................................................ 048

三、领导人需要经营哲学

利害对立破坏整个公司的道德，

损害整体利益 .......................................................... 051

领导人应该成为公正的裁判 ...................................... 055

不撒谎，不骗人，要正直 ......................................... 057

哲学要在经营中具体活用 ......................................... 059

要把有实力的人提拔为组织的领导者......................... 061

绩效主义和人的心理 ................................................ 064

做成他人无法模仿的事业 ......................................... 066

第三章 阿米巴的组织构建

一、划分小集体，明确其职能

首先有职能，然后依据职能构建组织......................... 072

打造每个人都具备使命感的组织 ............................... 074

细分组织的 3个条件................................................ 076

要让经营者看清经营实态 ......................................... 078

选拔年轻人才当阿米巴长，培养他们......................... 081

划分组织，拓展事业 ................................................ 083

二、迅速应对市场变化的柔性组织

现在就能战斗 .......................................................... 085因为组织的自由度很高，所以经营理念特别重要............................................. 087

三、支撑阿米巴经营的经营管理部门

制定阿米巴经营正常运行的基础制度......................... 092

正确、迅速地反馈经营信息 ...................................... 094

正确管理公司资产 ................................................... 095

第四章 现场是核算管理的主角—单位时间核算制度

一、提高全体员工的核算意识——分部门核算

贯彻“销售最大化、费用最小化”的原则 .................. 098

现场可以活用的管理会计手法................................... 099

标准成本方式与阿米巴经营的区别 ............................ 101

从核算表看出阿米巴的实相 ...................................... 104

凝聚所有阿米巴、所有员工的力量 ............................ 106

二、“单位时间核算表”催生创意

阿米巴中的核算管理 ................................................ 108

销售部门、制造部门都是利润中心 ............................. 116

用金额表示目标和成果.............................................. 118

即时掌握各部门收支情况 .......................................... 119

强化时间意识，提高工作效率................................... 120

用单位时间核算表来统一管理................................... 122

三、实践京瓷会计原则

一一对应的原则....................................................... 124

多重确认的原则....................................................... 125

完美主义的原则....................................................... 127

筋肉坚实的原则....................................................... 128

提升效益的原则....................................................... 129

现金本位的经营原则 ................................................ 131

玻璃般透明的经营原则............................................. 132

四、实绩管理的要点基于部门职能的活动结果，要在核算表里正确反映出来 ...................................... 134

公平公正、简单通俗 ................................................ 135

用“实绩”和“余额”来掌握业务流程 ..................... 135

五、收入的计算方法

计算阿米巴收入的三种形式 ...................................... 138

六、经费的计算方法——正确掌握经营状况，实行精细管理

购入时点记录费用 ................................................... 165

受益者负担 ............................................................. 166

劳务费处理 ............................................................. 168

把经费细分 ............................................................. 170

七、 时间的计算方法——关注部门的总时间

催生工作现场的紧张感和速度感 ............................... 172

第五章 打造激情燃烧的团队

一、用自己的意志来创造收支核算的结果——核算管理的实践

制定年度计划 .......................................................... 178

通过设定目标来统一组织的方向 ............................... 179

按月度为单位进行核算管理 ...................................... 181

二、支撑阿米巴经营的经营哲学

定价即经营 ............................................................. 189

定价与降本联动....................................................... 190

应对市场变动，经营者的使命感必不可缺 .................. 191

能力要用将来进行时 ................................................ 193

追求事业的持续性 ................................................... 195

销售与制造共同发展 ................................................ 197

不断从事创造性的工作............................................. 198

设定具体的目标....................................................... 200

把每个阿米巴都做强 ................................................ 202

具备“公司整体”意识............................................. 203

上级领导要站在前头，不能完全放权给下级............... 205

三、培养领导人

提高经营者意识的最佳体制 ...................................... 207

通过会议发言，端正干部思想................................... 209

树立高目标，每天全力以赴 ...................................... 210

拥有共同的事业目的和判断基准 ............................... 212

后记....................................................................... 215

如果没有稻盛先生“敬天爱人”的思想和阿米巴经营方式，就没有软银的今天。从这点上讲，就是拿几百亿日元来，也报答不了稻盛先生的教诲。

 —— 日本软银（Softbank）总裁 孙正义

   到了今天，企业家最关心的问题是有关人本身的问题。人为什么活着？企业存在的意义何在？我们应该对社会做出怎样的贡献？我从稻盛经营哲学中学到了很多

 ——*首席执行官　马云

我对稻盛先生的阿米巴经营和“敬天爱人”的哲学很感兴趣。如果我早一天认识稻盛，海尔会发展得更好。

——海尔集团首席执行官  张瑞敏

稻盛先生把盛和塾传到中国来，很了不起。

——华为技术有限公司总裁  任正非

稻盛和夫的经营哲学被日本企业界奉为经营圣典，是企业经营的*法宝。稻盛和夫你们的平台教什么的“敬天爱人”“为了员工的幸福、为了社会做出贡献”的理念，正如同甘露、阳光和力量，可以给无数中国企业人以深深的启迪。

   ——CCTV2《对话》主持人　陈伟鸿

体制、哲学、领导人 

应中国大百科全书出版社郭银星博士和广大读者的要求，我重新翻译了稻盛和夫的《阿米巴经营》这本重要著作。现将我在翻译过程中的感悟记录如下：

一、 阿米巴经营体制的功效 

“阿米巴经营”是一种企业经营管理的体制，是稻盛和夫先生在经营京瓷公司的实践中创建的。从下面的图中可以看出，京瓷从 1959年 4月 1日创立后第一年就盈利，而且销售利润率达到 11.5%，接着继续快速发展。但从 1959年到 1966年的 8年间，京瓷的利润率一直在 10%—20%之间波动，这已经是一个十分优秀的业绩。特别是从 1967年 4月初到 1969年 3月末的两年间，京瓷不但销售额和利润都大幅度快速增长，而且令人注目的是：利润率跃升至 20%—40%之间，同时销售管理费率从 20%以上降至 10%。可以说，从那时起，京瓷已经从优秀变得卓越。

其原因，一个是新产品陶瓷 IT封装开始席卷美国市场，另一个就是实施了阿米巴经营。

在实行阿米巴经营之前，京瓷公司的产品开发、生产管理、市场销售等工作，基本上都由稻盛一个人负责。但随着企业的成长壮大，他开始感觉力不从心，捉襟见肘。产品质量、交货日期等问题频发。按稻盛的说法，京瓷也到了“中小企业像脓包，一大就破”的边缘。

繁忙疲惫自不必说，稻盛还有一种作为经营者的深刻的孤独感。怎么做才能让一个迅速发展膨胀的企业经营得井然有序？稻盛在烦恼中获得了灵感，他想到了孙悟空拔毛吹出分身的故事。将企业划分成若干个小集体，也就是阿米巴，任命阿米巴长，指导他们，让他们像小企业老板一样独立经营、独立核算；有关经营信息向全员公开，阿米巴中每个员工都是企业的主人，都分担指标、参与经营。

由一个人或少数人经营企业，变成了几百人的全员经营，众人的力量和智慧爆发出来了。

这一招果然厉害。要继续拓展事业领域，只要不断拷贝基于相同理念的、独立核算的阿米巴就行。京瓷从此走上了持续健康发展的轨道，55年来从未出现过一次亏损，而且平均利润率一直保持在 10%以上，甚至作为零部件制造企业，极为罕见地跻身世界 500强的行列。

建立在稻盛经营哲学基础上的阿米巴经营体制屡试不爽。京瓷在收购合并了原计算器厂、通信机器厂、复印机厂、光学材料厂、有机化工材料厂，乃至在美国的电子零部件厂之后，实施阿米巴经营，都成功了。

后来，稻盛创建通信企业第二电电（KDDI），一开始就实行阿米巴，创造了高收益，KDDI不久就进入了世界 500强。

日航原先也曾是世界 500强，2010年 1月宣布破产重建。稻盛以 78岁高龄出任日航董事长。14个月以后，在日航正式导入阿米巴，取得了优异的业绩。

另外，软银公司的创始人孙正义，近年来常位列日本首富，软银又是阿里巴巴的大股东。在稻盛担任塾长的盛和塾，他做过 5年的塾生。不久前他说过，如果没有稻盛“敬天爱人”的哲学思想，没有稻盛的阿米巴经营，就不会有软银的今天。软银也是世界 500强企业之一。至今为止，已有几百家企业导入了阿米巴经营，许多企业都获得了不同程度的进步。

二、 哲学是阿米巴成功的前提 

我有幸拜访了许多因导入阿米巴经营成功的日本企业，近年来还拜访过美国盛和塾和中国盛和塾中引进阿米巴的企业。我深切地感受到，凡是企业领导人忠实实践稻盛哲学，并不遗余力将这种哲学渗透到全体员工中去的企业，阿米巴的导入都成功了。相反，不重视哲学，企图通过引进阿米巴，即只想通过走捷径获取成功的企业，导入工作都失败了。不管他们是想自学成才也好，高价聘请专家顾问也好，所有的事实都证明：没有稻盛哲学的阿米巴经营无法成功。 

特别是我们中国的企业更是如此。阿米巴经营要重新划分组织，重新分配权力，如果不研究、不实践哲学就匆忙引进阿米巴，反而会造成混乱。

我曾参加过两期阿米巴经营的专业培训班，同京瓷公司阿米巴的专家顾问们有过深入交流，甚至有幸经常向稻盛本人直接请教。同时，我也常应邀去企业讲解稻盛哲学和阿米巴经营。我翻译了稻盛有关阿米巴的讲演稿及有关资料，现在又一字一句翻译稻盛的《阿米巴经营》这本经典著作。我感觉到，从专业或技术的角度讲，阿米巴一点都不难，其中没有任何抽象难懂的概念。凡是经营者，只要静下心来认真研究，其中的意思都能明白，都能理解。

但令我困惑的是：许多企业，包括某些培训咨询公司，以及中日的一些媒体，都有某种惯性思维，他们往往把稻盛的成功归结为稻盛的经营手腕高超，归结为阿米巴经营这种手法。他们不去、甚至不愿去正视孕育阿米巴经营背后的东西，即稻盛的经营哲学。

例如，2011年 10月一家著名中国媒体的记者向稻盛提出如下问题：

您成功地用 600天拯救了日航，一个关键方法是你向日航注入了阿米巴经营。阿米巴强调小而灵活，用它来取代日航的官僚式经营。在那么短的时间内让一个大企业焕然一新，这个难度非常大，您是怎么做到这一点的？

但事实上，稻盛从 2010年 2月 1日进入日航，仅仅10个月，就是到当年年底，日航已创造了 1 500亿日元的利润，这个数字约是日航 60年历史上最高利润的两倍，也是当年全世界 727家航空企业中利润最高的。阿米巴是 2011年 4月以后，即稻盛进入日航 14个月以后才正式导入的。那么这个高利润到底是从哪里来的呢？

稻盛的回答是：

日航目前的成功并非因为引入阿米巴。在日航这家超过 3万名员工的大企业中构建阿米巴，我们花费了一年多的时间。阿米巴经营到 2011年 4月才刚刚在日航形成体系，还在逐步完善。第一年的实绩是日航干部员工改变意识的结果。进到日航，我做的第一件事就是改变日航员工们的思想意识，就是制定新的日航哲学。让全体员工赞同和拥有这种哲学，并且运用这种哲学在各个职场内钻研创新，改革改良。让日航员工发自内心地认为，自己是日航的主人，自己的公司必须靠自己来守护。3万多名日航员工改变了意识，具备了新的精神状态，才使日航的重建走上了轨道。

日航从宣布破产，即从全世界最差的航空公司转变成全世界最好的航空公司，仅仅花了 300天。稻盛说，这种戏剧性变化，原因不是阿米巴，而是新的日航哲学。

如果说阿米巴后来在日航起到了锦上添花的作用，那么哲学才是雪中送炭。那么具备如此神奇力量的日航哲学究竟是什么呢？

日航哲学一开始就明确了日航这个企业存在的目的，在日本称之为企业理念。

日航集团企业理念

追求全体员工物质和精神两方面的幸福

1.为乘客人提供最好的服务

2.提升企业价值，为社会的进步发展做出贡献

全世界的企业、特别是欧美企业，都认为企业是股东的，股东利益第一乃是天经地义。把“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”放在首位，那简直是匪夷所思。但是，这一点恰恰是稻盛哲学的根基。抽掉这个根基去奢谈阿米巴经营，就是无本之木、无源之水。

日航哲学共有 40条，第 1条是核心，先看第 1条。

日航哲学第 1条

成功方程式 (人生·工作的结果方程式 )

我们应该把什么当作行动的指针呢？成功的关键在于“人生·工作的结果方程式”。

人生·工作的结果 = 思维方式 ×努力 ×能力

人生和工作的结果由“思维方式”“努力”和“能力”三个要素的乘积决定。这个“努力”和“能力”分别可以从 0分到 100分打分，两者相乘。这样的话，与自以为能力强、骄傲自满、不肯努力的人相比，认为自己能力平平，但比谁都努力、有火一般工作热情的人能够取得更为出色的工作成果。 在这之上，再乘上“思维方式”。所谓“思维方式”就是人生态度。从负 100分到正 100分打分。因为是相乘关系，稍稍负面的“思维方式”，

就会带来负的人生结果。能力和努力固然重要，但最重要的是：具备作为人应该有的正确的思维方式。

接着看第 2条，第 2条是核心之核心。

日航哲学第 2条

具备正确的思维方式

在“人生·工作的结果方程式”中，“思维方式”特别重要。所谓正确的思维方式就是思考：“作为人，何谓正确？”

以“作为人，何谓正确”进行判断

哲学的根本就在于“作为人，何谓正确”这一句话。“要正直”“不可撒谎”“不可骗人”“要信守承诺”“要关爱他人”，等等，这是孩童时代，父母和老师教给我们的最朴实的道德观。大家会觉得“这不是理所当然的事情吗？”但实际上，百分之百实践了这些道德观的人恐怕没有吧。不断地用“作为人，何谓正确”来扪心自问，拿出勇气，把正确的事情贯彻到底。这一点非常重要。

日航哲学中“作为人，何谓正确”这句话，引申出来就是公平、正义、勤奋、谦虚、勇敢、知足、乐观、自利利他等普遍正确的价值观。也就是我们每个人本来就有的良知。再换句话说，就是做人应该做的好事，不做人不应该做的坏事。说到底，稻盛哲学就这么单纯。

日航哲学后面的 38条无非是前两条的具体演绎。实践这 40条的目的是为了员工的幸福，从而对乘客、对社会做出贡献。如此而已。

三 领导人率先垂范，哲学和阿米巴才能大显身手 

2013年 3月 31日，稻盛如期从日航引退，并笑称这是“男子汉的美学”。5月 9日，我当面向稻盛先生提出了一个问题：

现在日航重建成功了，但成功的原因众说纷纭，有人认为是稻盛先生个人的魅力；有人认为是稻盛哲学发挥了作用；有人认为分部门核算的阿米巴体制特别重要；当然也有人认为是外部原因，即国家的优惠政策最重要。就内部来说，企业盛衰最主要的原因究竟是领导人的威望、哲学（指导思想），还是体制结构？这三者中哪项最重要？”

领导人、哲学（指导思想）、体制三者当然密不可分，但三者中哪个最重要？不限于一个企业，就国家层面而言，这也是一个争论不休的问题。稻盛先生的回答一针见血，值得所有领导人深思并铭记。他说：

主要是我让日航的干部员工们感动了。我已经 78岁高龄，身为航空业的外行，不取一分报酬，没有私利，原来与日航也没有任何瓜葛，成功了也没有成功的报酬。我冒着“玷污晚节”的风险，不顾自己的健康，鞭策这把老骨头，全身心地投入日航的重建。看到像他们的父亲、爷爷一样大年龄的人，为了他们的幸福拼命工作的样子，日航的员工们感动了，他们觉得自己不更加努力可不行啊！由于日航全体员工团结奋斗，不断改革改进，日航重建才获得了成功。

就是说，领导人率先垂范，他创造和倡导的经营哲学和管理体制才能大显身手。不管确立了多么崇高的企业目的，不管构筑了多么正确的哲学，不管建立了多么健全的体制，但如果领导人不以身作则，缺乏实践哲学、运行体制以及不达目的誓不罢休、渗透到潜意识的强烈而持久的愿望和洞穿岩石般的坚忍不拔的意志，一切都无从谈起。

三、 不要病急乱投医 

近年来，随着稻盛声望的扩大和稻盛哲学及阿米巴知识的普及，中国突然冒出了不少阿米巴培训咨询公司，有人甚至自命为“中国阿米巴第一人”。如果这些人确有真才实学，真能帮助企业导入阿米巴经营，那真是谢天谢地。但那些想借阿米巴谋利、自吹自擂却不知羞耻的人，首先他自己就没有哲学，没有哲学的人怎能教别人哲学？没有哲学，阿米巴就是水中月、镜中花。奉劝企业经营者们不要病急乱投医。

稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司 董事长

京瓷阿美巴（上海）管理咨询有限公司 副董事长

曹岫云

2014年 11月 25日

日文版自序 

阿米巴经营

日本经济在经历了长期的萧条以后正在逐步复苏，终于可以看到一抹曙光。但是，经济正在全球化，这种全球化的趋势看不到尽头，而世界范围内的企业竞争却因此而不断激化。在这种严酷的经营环境中，在日本乃至全世界，弄虚作假的丑闻频繁发生。针对这种情况，要求企业遵纪守法、按规则办事的呼声此起彼伏。在美国，制定了强化企业内部管理监督的《萨班斯 •奥克利斯法案》（SOX法案）。这类措施，目的在于通过设计制定严格的制度和规则，来防止企业违法舞弊的行为。

但是我认为，存在一个排在制度和规则前面的问题，就是企业领导人必须具备应有的伦理道德，具备哲学。这种哲学用一句话来讲就是： “作为人，何谓正确？”

因为如果缺乏正确的哲学，缺乏伦理道德这种内在的约束，那么，不管外部的制度规则多么严密，这类制度规则仍然不能正常地发挥它们的功能。

再进一步讲，为了光明正大地经营企业，还需要一个与这种正确的哲学相匹配的经营管理体系。如果构建了这样一种体系，就能防患于未然；即使万一发生了违规违法的事，也能将危害控制在最小的限度之内。为了企业的健康发展，必须确立人们一致认同的正确的“经营哲学”，并构筑依据这种哲学的“经营管理体系”。

1959年，在几位好友的援助下，我创立了京瓷公司。1984年，我又创建了 KDDI的前身第二电电。这两家公司一直发展到现在，仍然保持着高收益的态势。而其背后的支撑，就是被称为“阿米巴经营”的经营手法，其基础就是坚实的经营哲学和精致的分部门核算管理。

从创建京瓷开始，我就感觉到，为了企业的长期持续的发展，需要确立正确的“经营哲学”，并让全体员工共有这种哲学。同时，还需要一种能够正确而且及时掌握包括基层班组在内的经营状况的“管理会计制度”。为此，我一方面致力于技术研发、产品开发和销售活动等业务工作，另一方面，在确立哲学、构建管理会计制度方面也倾注了大量的心血。

随着京瓷的快速发展、规模扩大，我从心底里渴望出现和我同甘共苦，并与我分担经营责任的共同经营者。为此，我把公司组织划分成一个一个小集体，称之为“阿米巴”，在公司内部挑选阿米巴长，把阿米巴的经营委托给阿米巴长。用这种办法培养出许多具备经营者意识的领导人，也就是共同经营者。

在阿米巴经营中，以各阿米巴长为中心制定目标计划，依靠全员的智慧和努力达成目标。这样做的话，现场的每一位员工都成了主角，都主动参与经营，“全员参与的经营”就能实现。

另外，我还构建了独创性的、精致的、分部门核算的管理体制，在这个体制中，可以正确地掌握每个阿米巴的经营情况。同时，我还把经营情况透明化，各个部门经营的实际状态，无论谁都可以看明白。还有，阿米巴经营和经营哲学两者必须浑然一体，所以阿米巴的规则、运行手法，每条每项都与京瓷的企业哲学有明确的关联。

伴随着京瓷多元化、全球化的进程，阿米巴经营发展进化成了更为精致的管理会计制度，它将京瓷众多的事业领域划分成部门加以管理。在 KDDI也已经确立了基于阿米巴经营的分部门的管理会计系统。在事业迅速扩大的过程中，所有部门的经营状况都可以一目了然，这样就可以正确而快速地做出经营判断。阿米巴经营在剧烈变化的通信行业，成了推动 KDDI飞跃发展的原动力。

不仅是京瓷和 KDDI，现在日本已经有 300多家企业接受京瓷管理咨询公司的指导，引进了阿米巴经营，业绩获得了飞跃性增长。我相信，只要正确理解阿米巴经营，企业领导人率先垂范，认真实践，就一定能够大幅度地增强企业的体质。

可以说本书是我作为经营者的集大成之作。不仅正在领导企业的经营者可以读，而且我希望，有志于成为包括风险投资企业、NPO等在内的新型组织领导者的人，以及财务和会计专家们，都来读一读这本书。希望本书能够帮助你们，让你们所在的组织充满活力。

我还祈愿，更多的企业和团体导入阿米巴经营，更好地成长发展，并让在那里工作的人们在物质和精神两方面获得更大的幸福。作为其结果，在激烈的全球性竞争中，日本经济能够再创辉煌，真正具备强劲的实力。这是我衷心期待的。

本书是继 1998年出版的《稻盛和夫的实学》（日本经济新闻出版社）之后的第二本，书中详细论述了构成我的经营基础的实践性的经营管理手法。我坚信，只要实行《实学》中阐述的会计原则，实行本书中阐明的“阿米巴经营”，即分部门核算的管理会计方法，企业经营就一定能够坚如磐石。

稻盛和夫

2006年 9月于京都残暑中

二、目的之一：确立与市场直接挂钩的分部门核算制度

需要的不是过去的数字，而是“现在的数字”我大学毕业后最初就职的松风工业公司与别的公司一样，设有财务部、总务部、人事部等管理部门。因此有关的专业工作委托这些部门，我只要专注于我负责的新产品研发、生产和销售就行。财务方面，事业部的收支计算全部由财务部承担，我根本不参与。后来，我离开松风工业，在 27岁创建京都陶瓷时，对于企业经营我基本上是个外行。企业的财务工作全部委托给青山政次先生，他是我在松风工业时的上司，也是我创业时的恩人。因为青山先生在松风工业当过管理部长，所以精通成本核算。

青山先生除了处理日常的会计凭证外，还进行成本核算。大概是创业几个月以后吧，有一天，他带着核算结果的相关资料让我过目。“稻盛君，这就是 3个月前发货产品的制造成本。”他一项项给我做了详细的说明。

当时，从产品开发到生产、销售，所有领域的事情都由我一个人管，一天到晚忙得团团转，根本没有工夫仔细观看几个月前的产品成本。我只是随声附和，听他说完了事。

我这种态度，大概让青山先生觉得我轻视成本核算吧，他反而多次拿着成本核算表来找我，反复向我做说明解释。

因为他来得实在太勤了，我不禁对他说：“青山先生，这些已经过去的数字没有用处。产品销售出去都好几个月了，现在才知道它的成本没有任何意义。这个月要做出这么多利润，我每天都在动脑筋、想办法，采取各种措施。现在你告诉我几个月前的成本，对我的行动毫无帮助。何况电子零部件的市场竞争非常激烈，今天拿到的订单价格还在不断下跌，品种改变价格也在变。在这种情势下，告诉我过去的成本如何如何，没有任何意义。”

青山先生担当财务和总务等方面的工作，正是靠了他，京瓷才能顺利起步。而且青山先生是为了让我理解成本核算的重要性，才多次跑来向我做说明的，而我却自以为是，出言不逊，我不免后悔。

尽管如此，我还是认为青山先生事后统计的成本，不过是显示了我几个月前掌舵经营的一个结果而已。

因为精密陶瓷在当时是一种全新的材料，所以每月很少有重复的订单。接受过去没做过的新产品的订单，做完交货后，再接下一个新产品。持续生产相同产品的机会很少，即使有追加的订单，由于竞争激烈，客户会不断要求降价。好像是通货紧缩时的经济，市场价格不断走低，降价被视为天经地义。

在这种情况下，去做滞后几个月的成本核算，当核算结果出来时，相关产品基本上已经不再生产了，所以这样的成本核算几乎没有任何实际价值。

一般的工业产品要经过多道生产工序才能完成，在这过程中会发生原材料费、人工费、外发加工费、电费、折旧费等各种费用。所有工序费用的合计就是该产品的成本。但另一方面，产品销售时的价格却与成本无关，而由市场决定。价格和成本的差额就是我们要获取的利润，但是客户愿意支付的市场价格却是变化的，要用与上个月相同的价格保证这个月的订单是不可能的，特别是降价风刮得厉害的今天，可以说售价每天都在下降。

在这种情况下，大多数制造企业一般采用的事后统计经营数字，对于经营没有任何实质性的帮助；根据几个月前的成本数字来经营企业，无法应对不断变动的市场价格。

面对瞬息万变的市场，需要在产品的生产过程中，对成本进行即时管理。经营者需要的是“活生生的数字”，这种数字能帮助经营者做出判断：在现在这个时刻，公司处于何种经营状态，应该采取何种办法去应对才好。

判断基准：“作为人，何谓正确？”企业初创时，作为经营者，我必须对面临的所有问题做出判断。因为是依靠新技术刚刚创办的风险企业，如果自己判断失误，企业就可能很快破产。为了不断做出正确的判断，究竟应该以什么做判断基准？我每天都烦恼不已。想来想去、反复思考，最后我意识到，在企业经营中判断问题，要符合世人常讲的“通逻辑、合伦理”，就是说，必须依据“作为人，何谓正确”的原则进行判断。反之，如果与我们通常秉持的伦理观、道德观逆向而行，从长期看，经营不可能顺畅。我们幼小时，父母、祖父母批评教育我们：“什么是作为人该做的事？什么是作为人不该做的事？”我认为，我们就应该用这种朴实的基准去判断事物。

就是说，把“作为人，何谓正确”这一基准作为企业经营的原理原则，据此对所有问题做出判断。这一判断基准，也就是用公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、亲切、体谅、谦虚、博爱这样一些词汇表达的全世界通用的普适价值观。

因为我对企业经营很无知，连所谓的常识也不具备，所以无论判断什么事情，就不得不从事物的本质出发进行思考。而这反过来又让我发现了有关企业经营的重要的原理原则。

销售最大化、费用最小化发现企业经营的重要的原理原则，有一个很有代表性的例子。

创业后不久，宫木电机曾在各个方面帮助我们，当时由它的一位资深会计师协助打理京瓷的财务。当我问他“这个月的盈亏情况如何”时，他常使用难懂的会计术语向我解释。因为我在这方面是外行，所以总是听不明白。这样的问答反复了多次以后，我说：“我明白了。直截了当地说，只要销售最大化、费用最小化不就行了！这样利润自然就能增加。”

正因为我是经营的门外汉，反而一下子就看出了事物的本质。这时候，我已经认识到“销售最大化、费用最小化”就是经营的原则。从那以后，我就遵循这条原则，一心努力去扩大销售，同时努力削减各种费用。结果就如前面所述，事业迅速扩展，效益不断提高。

谈到这条原则，肯定有人会说：“这不是理所当然的吗！”然而，正是这一原则超越了世间所谓的常识，体现了经营的精髓。“这种行业，利润率也就这样了！”无论制造业也好，流通业、服务业也好，一般的企业都以这种默认的常识开展经营。如果是制造厂家，利润率也就几个百分点；流通业的话，有百分之一就不错了。都按照行业的常识去判断和行动，实绩如果达到了常识中的数字，就认为“干得不错！”

但是，按照“销售最大化、费用最小化”的原则去做，情况就很不一样。销售可以无限增加，费用可以降到最低，结果利润也可以无限增加。

另外，为了提高销售额，并不是简单地涨价就行。在下文中我会详细解释“定价即经营”这条原则，重要的是要找出让客户乐于购买的最高价格。

在削减费用支出的时候，不能因为感觉上“已到了极限”而放弃努力。要相信人具备无限的可能性，要付出无限的努力。这样的话，利润也可能无限增长。根据这一原则，全体员工不懈努力，精益求精，企业就能够实现长期持续的高收益。

依据原理原则诞生的分部门核算制度我意识到“销售最大化、费用最小化”这条原则以后，就依据这一原则来经营企业，努力将京瓷带上高收益的轨道。但是过了不久，随着公司规模的扩大，我却感到了一丝的不安。作为经营者，我可以按照“销售最大化、费用最小化”的原则经营整个公司，但是组织变大以后，靠我一个人已经无法将这条原则贯彻到组织的末端。

关键的销售额和费用支出，这两项是每天都在现场发生的东西，因此，必须让在现场工作的员工们也能理解并实践这条原则。

本公司的一大半员工都在制造部门。当时，他们虽然意识到要削减费用，但对增加销售却既不关心，也感觉不到责任。如果按照“销售最大化、费用最小化”的原则，那么各道工序除了要做到费用最小之外，同时还必须努力做到销售最大。为此，必须让各个制造工序的领导者实际感觉到“销售”的存在，否则他们就无法产生让销售最大化的意志和热情。

同时，虽然说要做到费用最小化，但组织一旦变大，无意中就会做起“统账”，什么地方发生了什么费用就搞不清楚了。因此，我觉得需要有更加细致的管理收支核算的方法。这个时候，我想到的办法就是：把整个企业划分成若干个小单位，让这些小单位之间进行公司内部的买卖。如果能设计出这样一种机制不就行了吗？

比如，精密陶瓷的制造工序可以划分成原料、成型、烧制、加工等工序，各道工序都是一个独立的单位。如果由原料部门将原料卖给成型部门，那么，原料部门就产生了“销售”，成型部门就产生了“采购”。就是说，各工序之间采用半成品买卖的方式，各个部门就如同一个中小企业一样，能够成为一个独立的核算单位，各个单位都能实际感觉到“销售最大化、费用最小化”这条经营原则，因而能自主地开展经营。这种做法在京瓷被称为“公司内买卖”，是阿米巴经营的一大特征。

另外，如果公司成了各个小单位的集合体，那么经营者只要审阅各个小单位提交的核算报表，就能知道哪个部门盈利，哪个部门亏损，就能更正确地把握整个公司的实际状况。这样的话，经营高层就能够做出正确的经营判断，就能够对整个公司进行更加细致的管理。顺着这个思路，京瓷就开始采用了由小集体组成的分部门核算制度，这也可称之为阿米巴经营的雏形。

直接传递市场动向，迅疾对应为了在整个公司实践“销售最大化、费用最小化”这条原则，我把组织细分，分成一个个独立核算的单位，就是“阿米巴”。每个阿米巴安排一位负责人即阿米巴长，负责阿米巴的经营。阿米巴长在重要问题上虽然需要获得上司的认可，但他们全面负责各自阿米巴的经营，包括经营计划、实绩管理、劳务管理、资材采购等。

即使是阿米巴这么一个小小的组织，要经营它也必须进行收支计算，这就需要最低限度的财务知识。但是，对于当时的京瓷来说，要求所有的阿米巴长都具备财务知识，那是不现实的。因此，需要有一个办法，让缺乏专门财务知识的人也能够明白阿米巴的核算。这时，我想到的就是“单位时间核算表”（详见本书第四章）。

在单位时间核算中，不但要计算各阿米巴的收入和费用，而且要计算两者的差额 —附加价值。用这个附加价值除以总劳动时间，就可以算出每小时的附加价值。这样，自己所在的阿米巴每小时产生出多少附加价值，马上就可以知道。另外，通过单位时间核算表中“预定”和“实绩”的对比，阿米巴长可以随时掌握事前制定的销售预定、生产预定、费用预定的实际完成情况，以便立即采取必要的措施。

市场价格时时刻刻都在变化，如果不能灵活而及时地应对变化，就无法确保达到既定的附加价值和利润目标。正因为如此，我才构建了这个经营管理系统，把复杂的制造工序划分成若干个小阿米巴，在各阿米巴间反复交易的同时，能够随时掌握各个阿米巴的经营实绩。

有了这一套经营管理的系统，即使市场价格大幅下跌也不用担心，因为卖价的下降立即会反映到各个阿米巴之间买卖的价格上，所以各个阿米巴就会立刻采取措施降低费用。换句话说，不仅市场的变动能够直接传递到公司内部的各个角落，而且公司全体成员都会闻风而动，迅速应对市场的变化。

进行公司内部的买卖，在质量管理方面也有很大的效果。正因为是“买卖”，所以作为买方的阿米巴，如果质量不能满足要求，就不会从公司内采购。因此，达不到各工序间规定质量的半成品就不会流入后道工序。就是说，公司内各道买卖之间都自然设置了“质量关卡”，产品质量得到了检验确认。因此，各工序的阿米巴都会严把质量关。

市场不断变化，技术开发日新月异，面对这样的环境，企业必须反应敏捷，应对灵活。因此，组织不能一成不变，需要按照事业发展的状况自由地分割、整合或增殖。

京瓷的作业单位—“阿米巴”，这个名字是由一位员工提出的。他把这种小集体组织比喻为自由自在反复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个独立核算的单位，具有自己明确的意志和目标，并且不断自我成长，它是一个自立性的组织。

公司经营的原理原则是“销售最大化、费用最小化”。为了在全公司实践这条原则，就把组织划分成小的单位，采用能够立即应对市场变动的分部门核算管理。这就是阿米巴经营的第一个目的。