第1章变革是组织精进的基本路径
1.1组织变革的内涵2
1.1.1组织与组织变革2
1.1.2组织变革的动因5
1.1.3组织变革的方向和意义7
1.2企业存在的价值基础8
1.2.1价值创造模式与企业形态9
1.2.2价值区与业务组合管理10
1.2.3选择企业的价值创造方式12
1.3华为管理的底层思想14
1.3.1三大管理常识14
1.3.2三大管理理论16
1.3.3活下去是企业的硬道理18
1.4在持续变革中生存与发展19
1.4.1适应行业与环境的持续变化19
1.4.2朝向熵减，激发组织活力22
1.4.3追求基于组织效率的价值优选化24
1.5组织变革对企业家的要求24
1.5.1驱动企业成长的四种能量24
1.5.2企业家的管理自觉26
1.5.3强大的意志力是变革必胜的基础27
第2章华为的组织进化史
2.1企业成长与管理建设32
2.1.1成长阶段、战略行为与管理建设32
2.1.2战略决定结构，结构反作用于战略35
2.1.3华为组织与管理的演进36
2.2第一阶段：创业求生存38
2.2.1创业求生存阶段的关键举措38
2.2.2创业求生存阶段的坎坷和危机40
2.2.3从直线型到职能制42
2.3第二阶段：二次创业和走向靠前化43
2.3.1二次创业，走向靠前43
2.3.2二次创业阶段的危机46
2.3.3从职能制到矩阵式48
2.4第三阶段：真正实现全球化，成为重量企业50
2.4.1走向全球化，成为重量企业51
2.4.2重量企业的组织文化跃迁53
2.4.3从单核组织结构走向多核55
2.5第四阶段：追求“云、管、端”一体化56
2.5.1打通网络管道，形成“云、管、端”一体化57
2.5.2追逐未来：华为云计算59
2.5.3从矩阵型组织走向流程化组织61
第3章业务牵引组织变革
3.1以市场为驱动，以客户为中心64
3.1.1坚持以客户需求为驱动，实现业务增值64
3.1.2加强交付与服务能力，赢得客户认可65
3.1.3组织发展要与业务发展匹配67
3.2组织变革要促进业务发展68
3.2.1组织变革要支撑长远业务发展68
3.2.2组织与业务变革遵循的原则：七反对原则70
3.2.3组织变革三部曲71
3.3聚焦主航道，控制多元化74
3.3.1坚持聚焦主航道不动摇74
3.3.2聚焦主航道的原则：压强原则76
3.3.3坚持聚焦，抑制多元化扩张冲动78
3.4梳理组织权责，推进矩阵化管理80
3.4.1明确组织职责80
3.4.2推进矩阵式管理，保持高效作战能力82
3.4.3华为矩阵式组织运作的特点84
3.5基于业务变化，调整组织结构85
3.5.1组织结构支持关键活动的实施85
3.5.2重新设计组织结构以完成关键任务87
3.5.3让组织结构与业务战略一致89
第4章构建灵活作战组织
4.1组织诊断与分析92
4.1.1组织诊断模型92
4.1.2组织诊断的实施95
4.1.3组织诊断分析及意义97
4.2组织结构设计99
4.2.1组织结构设计的原则100
4.2.2华为组织结构的构建101
4.2.3部门职责分析与设计103
4.3统分治理，协同作战106
4.3.1统分治理：业务要发展、集团不分家106
4.3.2分层分权，让代表处拥有自主决策权108
4.3.3建立信息沟通渠道，实现协同作战109
4.4从职能组织到项目团队111
4.4.1以项目为中心，激发一线活力111
4.4.2打造面向客户的“铁三角”作战单元113
4.4.3明确权责，促进“铁三角”落地115
4.5权力下沉，让一线呼唤炮火117
4.5.1让听得见炮声的人呼唤炮火118
4.5.2大胆授权，打赢“班长的战争”119
4.5.3依据授权原则，避免胡乱授权121
第5章流程贯通的运作体系
5.1承载业务需求，建设流程化组织124
5.1.1流程要承载业务，为业务服务124
5.1.2聚焦关键问题，向流程化组织进化125
5.1.3强化流程责任制，淡化功能组织的非常不错126
5.2流程优化要为一线服务129
5.2.1流程优化要对准客户“痛点”129
5.2.2流程优化要以提高一线战斗力为宗旨131
5.2.3持续优化流程，提高流程效率132
5.3打造覆盖全业务的流程体系134
5.3.1华为的业务流程变革历程134
5.3.2端到端贯通，建设覆盖全业务的流程体系137
5.3.3驱动商业成功的三大流程：IPD、LTC和ITR140
5.4华为IPD变革和PDT团队142
5.4.1IPD变革142
5.4.2IPD业务管理体系框架144
5.4.3构建PDT团队协同开发，共同为产品成功负责146
5.5华为供应链管理变革148
5.5.1识别变革前的问题148
5.5.2拜师IBM，推进供应链变革149
5.5.3华为供应链变革的意义152
5.6华为财经管理变革154
5.6.1财经管理变革：四个统一155
5.6.2集成财经服务IFS变革的背景156
5.6.3全面推进集成财经管理变革158
第6章资源与平台的整合
6.1构建管理体系，从必然王国走向自由王国162
6.1.1引入外脑，构建靠前化管理体系162
6.1.2结合自身实践，灵活学习164
6.1.3实现从必然王国走向自由王国165
6.2加大平台投入，持续提升竞争力167
6.2.1平台管理缔造华为的成功168
6.2.2聚集优质资源，构建资源平台169
6.2.3打造合规的内控环境，提升企业运作效率171
6.3坚持全球化研发策略，构建创新平台173
6.3.1坚持全球化的研发策略173
6.3.2持续加大研发投资力度，形成核心技术优势176
6.3.3加强知识产权能力建设，强化核心竞争力177
6.4开放创新共享，实现优选能力布局179
6.4.1开放要与潮流同步，实现可持续发展179
6.4.2成立联合创新中心，提升竞争力181
6.4.3集成与被集成，共建行业生态繁荣183
6.5建设优选联合作战系统，支撑业务发展184
6.5.1华为信息化的演进184
6.5.2构建全球化信息系统，实现便捷办公186
6.5.3建设优选联合作战系统，支撑业务发展187
第7章管理创新与制度化
7.1重视管理创新，让管理成为真正核心竞争力190
7.1.1华为文化推动管理的改良与提高190
7.1.2重视管理，让管理成为真正核心竞争力192
7.1.3坚持管理创新，提升管理效率193
7.2优化价值创造管理循环，导向共同奋斗194
7.2.1聚集业务发展，全力创造价值194
7.2.2简化绩效考核，健全价值评价体系197
7.2.3优化价值分配，导向持续奋斗199
7.3多元化激励，激发组织活力200
7.3.1价值分配上打破平衡200
7.3.2员工持股，共享利益202
7.3.3增加强化精神激励204
7.4让人力资源管理融入业务206
7.4.1人力资源管理要导向业务，导向冲锋206
7.4.2人力资源要在“炮火”中转身209
7.4.3面向业务战略构建人力资源组织210
7.5HR三支柱建设与HRBP能力转型212
7.5.1构建客户导向的HR三支柱212
7.5.2推行HRBP模式的挑战214
7.5.3HRBP的职责和使命216
第8章华为组织变革管理
8.1组织变革的文化引领222
8.1.1组织变革与思想共识222
8.1.2关注与人相关的八个关键要素223
8.2组织变革的试点导入226
8.2.1树立正确的变革观念227
8.2.2明确变革步骤，科学推进变革228
8.2.3试点先行，由点到面推进变革项目230
8.3变革项目的计划管理232
8.3.1基于现状和准备度，进行项目规划232
8.3.2项目方案适配与融合235
8.3.3总体推行计划与实施计划237
8.4变革项目的组织保障240
8.4.1组织变革机构设计241
8.4.2项目推行组织的设置242
8.4.3变革各阶段培训与宣传方案245
8.5变革项目过程管控248
8.5.1关注组织变革的失败因子249
8.5.2变革项目过程监控与问题管理250
8.5.3建立项目组沟通机制254
8.6变革项目激励与持续改进255
8.6.1变革效果的评估与绩效激励255
8.6.2变革的持续推进与优化257
参考文献259
"王旭东 资深管理咨询专家、服务交付管理专家。华为公司原优选技术服务部副总裁兼干部部部长、华为亚太地区部副总裁。 拥有17年华为多部门、多岗位经验，在华为总部、国内代表处及海外多个片区、代表处任职，在项目管理、人力资源管理、市场拓展、客户服务等方面有跨领域的经验，是同时具有战略高度和落地深度的专家型管理者。对企业文化建设、经营体系优化、人才发展、市场驱动机制有深度研究，为数十家500强企业和创新型发展中企业提供深度咨询服务。 "
华为的历史就是一部管理变革史，华为的成功也是管理变革的成功，甚至可以说，没有持续不断的管理变革，就没有今天的华为。本书从变革的价值、组织进化、聚焦业务、组织优化、流程贯通、平台整合、管理创新、变革管理等方面深刻剖析了华为变革的动因、变革的方法论以及变革过程的有效管理，不但有理论，还有大量的案例分析。此外，本书从不同的视角再现了组织变革中华为人的思想变化，使得情节更加饱满，希望能帮助读者更好地了解华为组织变革的底层逻辑。
"本书干货满满，有方法、有案例、有路径，深刻剖析了华为变革的动因、变革的方法论以及变革过程的有效管理，并从不同的视角再现了组织变革中华为人的思想变化，使得情节更加饱满，能够帮助读者更好地了解华为组织变革的底层逻辑。 本书可作为各类企业中高层管理人员在实施管理咨询或管理变革之前的思想松土读本。 "
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